Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

• 1. Каковы основные цели конкурента?
• 2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
• 3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
• 4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами.

При этом выделяются следующие предприятия:

• — предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;
• — специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
• — намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
• — предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:

• — осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
• — использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);
• — применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой — предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

• — Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?
• — Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?
• — Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?
• — В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?
• — Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?
• — Какова организационная структура управления предприятием?
• — Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?
• — Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

• — В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?
• — Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?
• — Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?
• — Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?
• — Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий.

Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

• — занимаемой доли рынка;
• — динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий:

• — лидеры рынка;
• — предприятия с сильной конкурентной позицией;
• — предприятия со слабой конкурентной позицией;
• — аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

• — быстро улучшающаяся;
• — улучшающаяся;
• — ухудшающаяся;
• — быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

• — определить особенности развития конкурентной ситуации;
• — выявить степень доминирования предприятий на рынке;
• — установить ближайших конкурентов;
• — выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

Американские исследователи А. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• — компетентность;
• — адекватные финансовые ресурсы;
• — хорошая репутация у покупателей;
• — признанный лидер рынка;
• — изобретательный стратег;
• — защищенность от сильного конкурентного давления;
• — преимущество в области издержек;
• — преимущество в области конкуренции;
• — инновационные возможности;
• — высокие маркетинговые способности;
• — лучшие возможности производства;
• — проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• — недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• — слабый финансовый потенциал;
• — низкие маркетинговые способности;
• — отсутствие четких стратегий;
• — слабое представление о ситуации на рынке;
• — уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• — внутренние производственные проблемы;
• — отставание в области исследований и разработок;
• — узость ассортимента продуктов;
• — недостаточный имидж;
• — неудовлетворительно организованный сбыт;
• — недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

• — перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
• — расширение производства;
• — расширение ассортимента;
• — ослабление позиций конкурентов;
• — появление новых технологий;
• — рост емкости рынка;
• — уменьшение барьеров на рынках;
• — производство сопутствующих товаров;
• — возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

• — появление новых конкурентов;
• — рост продаж товаров-заменителей;
• — замедление роста рынка, спад;
• — неблагоприятная политика правительства;
• — затухание деловой активности;
• — усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
• — изменение потребностей и вкусов покупателей;
• — неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
• — неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Рис. 1 Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т. д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght — сила, Weaknesses — слабость, Opportunites — возможности, Threats — угрозы).

Этот метод предполагает использование матрицы (рис. 2).

Матрица образует четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможности); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия Рис. 2 Матрица SWOT

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». Наибольшую опасность представляет попадание в поле «СЛУ», где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов.

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

• — полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• — легче определять приоритеты;
• — быстрее реагировать на действия конкурентов;
• — вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• — повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
• — обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• — совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• — лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке

Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

Стратегии конкуренции Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде.

Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы. Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;

положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т. е. увеличить объем продаж;

в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;

обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;

создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

Виолентная (силовая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первыми ласточками». Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Коммутантная (соединяющая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название «хитрых лис». Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

В данной главе рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, что конкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT — анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, перейдем к анализу конкурентоспособности турфирм.