Цели, задачи, методы управления персоналом

Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом. Отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

Методы управления персоналом различают между собой:

• 1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает применение свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенно воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.
• 2. По масштабу использования подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения. Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач.
• 3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.
• 4. По продолжительности воздействия подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.
• 5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы.
• 6. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных.
• 7. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач.
• 8. Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования. Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы, пресекающие методы и подкрепляющие или поддерживающие.

Необходимо рассмотреть так же по механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия.

Экономические методы — методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем.

Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума — социальными и статусными потребностями, в творчестве саморазвитии. Механизм воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.

Разделяют цели системы управления персоналом организации:

• · повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;
• · улучшение эффективности производства и труда, так же достижение максимальной прибыли;
• · обеспечение высокой социальной эффективности работы коллектива.

Благополучное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• · обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации;
• · достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• · обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• · эффективное и полное использование потенциала работника и производственного персонала в целом;
• · стабильность работника на предприятии, формирование четкого коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (развитие, привлечение персонала);
• · обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;
• · повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу;
• · балансирование производственной и социальных задач.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [12].

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Принципы построения системы управления персоналом в организации.

Целесообразно на современном этапе развития общества и цивилизации определить следующим образом Экономичности — Предполагает наиболее экономическую и эффективную организацию системы управления персоналом, снижение части затрат.

Потенциальных имитаций — Каждый сотрудник системы управления персоналом должен уметь перенимать отражать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего профиля.

Прогрессивности — Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогом.

Перспективности — При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Оптимальности — Многовариантная оценка предложений по формированию систему управления персоналом и выбор более подходящего варианта для конкретных условий производства.

Оперативности — Своевременное принятие решений по совершенствованию и анализу системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Простоты — Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Иерархичности — В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления.

Автономности — В разных вертикальных и горизонтальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности — Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а так же между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованны с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости — Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности — Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.

Прозрачности — Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности — Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Специализации — Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Параллельности — Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности (гибкости) — Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности — Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывности — Отсутствие перерывов в работе работников, системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

Ритмичности — Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности — Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Рассмотрев методы оценки работы персонала, можно сделать вывод о работе сотрудников.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

• 1) Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
• 2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
• 3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
• 4) Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что положительное систематическое подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Таким образом, оценка труда — это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы — это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ — данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что ни одно предприятие не может функционировать и приносить пользу без грамотного управления, как персоналом, так и организацией в целом. Грамотное управление является залогом успеха, а необразованные руководители «разрушают» не только трудовой коллектив, но и организацию.

Разобрав теоретические основы управления персоналом, можно сделать вывод, что руководители часто сталкиваются с главной проблемой — сохранить хорошие взаимоотношения с подчиненными и быть демократичным или стать авторитетом для сотрудников. Выбирая тот или иной стиль управления необходимо определить для предприятия, чего оно хочет этим добиться. Сделать правильный выбор достаточно сложно, но нужно, так как при отборе персонала для каждого предприятия необходимо установить четкие критерии «идеального» подчиненного.