Теоретические аспекты разработки стратегии маркетинга

Понятие и основные элементы стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга — формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия Архипов В. М. Стратегическое управление. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

• 1. Проникновение на рынок.
• 2. Развитие рынка.
• 3. Разработка товара.
• 4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

• — на максимум эффекта независимо от риска;
• — на минимум риска без ожидания большого эффекта;
• — на различные комбинации этих двух подходов.

Процесс формирования маркетинговой стратегии определен входящими и исходящими элементами (рис. 1.1).

Входящие элементы являются основой для разработки маркетинговой стратегии. В состав элементов входят — цели компании и факторы маркетинговой среды. Исходящие элементы основываются на стратегических решениях относительно комплекса маркетинга, т. е. 4Р в традиционном маркетинге или 7Р в комплексе маркетинга услуг.

Рисунок 1.1. Процесс формирования маркетинговой стратегии.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

• — стратегическое планирование;
• — тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Этапы стратегического планирования Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2008.

• 1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
  • — Что представляет собой наше предприятие?
  • — Кто является нашими клиентами?
  • — Что ценно для этих клиентов?
  • — Каким будет предприятие?
  • — Каким оно должно быть?

На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

• 2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.
• 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
  • — размеры и емкость рынка;
  • — темпы роста рынка;
  • — размеры получаемой на нем прибыли;
  • — интенсивность конкуренции;
  • — цикличность и сезонность деловой активности;
  • — возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе — это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель — сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Уровни проведения анализа стратегии роста фирмы.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках Минберг Г., Куин Дж. Б., С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. Серия: Теория и практика менеджмента. — СПб.: Питер, 2009.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Серия: Университетский учебник. — М.: ИНФРА, 2007.:

• — концентрическая — расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
• — горизонтальная — пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
• — конгломератная — пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.