Стратегии, основные типы и процесс формирования стратегий

Каждая фирма, работающая в условия рыночной экономики, стремятся обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

• а) конъюнктуре рынка;
• б) конкуренции;
• в) собственным ресурсным возможностям.

Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия (греч. главное командование, руководство военными действиями) — это наиболее общий механизм действий, определяющий путь достижения комплексной цели.

В контексте менеджмента стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия является сложным и потенциально мощным оружием, с помощью которого современные предприятия противостоят меняющимся условиям.

Стратегия — это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа — портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т. д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т. д. Их цель — рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнеси функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Суть стратегии — определить области бизнеса, в которых предприятие или организация может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые безусловно обеспечат компании прибыль. Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества предприятия или организации. Для того чтобы определить те перспективные области, в которых предприятие или организация может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

• 1. Планировать с учетом конкуренции;
• 2. Проанализировать:
  • · не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит.
  • · каждый конкретный товар, производимый предприятием или организацией.
  • · какие факторы увеличили рост продаж.
  • · какой тип покупателя будет преобладать на рынке
  • · как будут распределяться ресурсы внутри предприятия.
  • · какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Формирование стратегии конкретного предприятия или организации зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится.

Формирование стратегии — уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов. Этот процесс так же является очень трудоемким, сложным и длительным.

В общем, формирование любой стратегии можно разделить на 3 этапа, как показано в Таблице 1.

Таблица 1.

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• — ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• — отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• — сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив, будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность, какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

• 1. риск (фактор жизни фирмы);
• 2. знание прошлых стратегий;
• 3. реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;
• 4. фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ