Особенности разработки стратегии маркетинга для российских торговых предприятий

Как показывает российский опыт управления, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить SWOT-анализ, построить дерево целей. В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий документ, готовый стать законом внутренней жизни предприятия.

Организация системы стратегического планирования на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Рассмотрим основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития торгового предприятия. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:

• — анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
• — оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
• — финансовую оценку стратегических альтернатив;
• — формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;
• — комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

• — какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;
• — что вызывает изменения в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем;
• — какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т. е. являются ключевыми;
• — привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений. В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы — первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли торговли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии. Всего их четыре: эмбриональная, роста, зрелости и старения (стагнация). Определение стадии производится на основе темпов роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и некоторых других критериев.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные «подсказки». В частности, для зрелой отрасли торговли характерны:

• — низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;
• — падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;
• — сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;
• — усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на среднеи долгосрочную перспективу. Он необходим для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats — силыслабости — возможности — угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. SWOT — анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

• — «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
• — «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
• — «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
• — «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Необходимо помнить, что составленный таким образом «стратегический баланс» обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов. Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т. е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения. Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании в отрасли торговли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг — сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы.

Опыт показывает, что результаты SWOTанализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте.

Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия (в том числе финансовые) наиболее вероятных направлений своего «движения». Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Такая модель позволяет проводить многовариантные расчеты сценариев корпоративного развития и реализации отдельных проектов, оценивать их эффективность, экономическую целесообразность, потребность в дополнительных инвестиционных ресурсах, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Важным этапом в этом деле является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5−10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

• — снижение издержек производства и обращения;
• — увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
• — рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
• — повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
• — снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих (если итоги анализа свидетельствуют об исходящих серьезных угрозах);
• — ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления).

Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров. Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ. Разработка стратегии — длительный и трудоемкий процесс, но значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, среднеи долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между перспективными целями и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (2 — 3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные) показатели развития, а на оперативном (годовом) — в детализированные.

Выше рассмотрены основные этапы, которые необходимо провести при разработке и внедрении стратегии развития предприятия. При этом показано содержание методического инструментария, используемого в ходе проведения таких исследований.

Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития хозяйственной структуры. Ее стержнем является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, среднеи долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников инвестиционных ресурсов, требуемых для их реализации.

Таким образом, разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое. Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формирование ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Для обеспечения роста фирмы используются следующие стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста.

На основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы (планы маркетинга). Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля. Фирма использует три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.