Разработка организационных мероприятий по совершенствованию механизма управления на предприятии

Для того чтобы руководители предприятий, менеджеры могли эффективно использовать достижения научно-технической революции и информатики, необходимо использовать управленческие инструменты, которые существенно помогают оптимально ввести в действие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг. Именно он решает проблемы, возникающие в рамках информационной революции, будучи одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам1:

• 1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль функционирования всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрыть недостатки планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения коррективов;
• 2) использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно развивает творческий подход, экономическое мышление коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов, на творчество и инициативу;
• 3) контроллинг повышает ответственность руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за их деятельность, реализацию в установленные планом сроки всего намеченного. Он важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, развитие способности работать с информацией;
• 4) использование контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рационально использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Проведение эффективных преобразований в системе управления предприятием возможно на основе разработанной системы контроллинга, которая представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Разработанная система контроллинга для ООО «Стомэл-К».

Создание системы контроллинга базируется на комплексном изменении его организационной структуры и системы управления в целях эффективного использования ресурсов и позволяет создать комплекс стратегических бизнес-единиц на основе разделения, соединения и организации новых структурных подразделений.

Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от ее позиционирования в структуре промышленного предприятия и характера взаимодействия с руководителями разного ранга. Такие подразделения, как отдел закупок, отдел кадров, бухгалтерия, цеха основного и вспомогательного производства, выполняют основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, поскольку они, в отличие от службы контроллинга, не дают оценку деятельности ответственных лиц, выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается, традиционно существуют на любом предприятии.

Следовательно, при разработке положения о службе контроллинга необходимо уделять внимание вопросам подчиненности, а также размещению службы в структуре предприятия.

Цель деятельности службы контроллинга — информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием.

Задачи службы контроллинга на предприятии:

• — организация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования;
• — координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов;
• — разработка и совершенствование системы диагностирования отклонений;
• — разработка и совершенствование системы анализа отклонений;
• — предоставление аналитической информации руководителям всех уровней обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;
• — информационно-аналитическая и методическая поддержка инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Для того чтобы ООО «Стомэл-К» мог быстрее и полноценнее использовать для повышения эффективности своей деятельности возможности контроллинга, необходимы последовательные действия, позволяющие в максимальной степени использовать те конкретные потенциалы, которыми располагает предприятие. Для этого рекомендуется алгоритм необходимых мероприятий (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 — Алгоритм выбора методов контроллинга для повышения результатов хозяйствования предприятия Возможная последовательность решения задач по формированию системы контроллинга в ООО «Стомэл-К»:

• 1 Формирование рабочей группы по разработке системы
• 1.1 Определение и утверждение концепции.
• 1.2 Утверждение концепции.
• 1.3 Определение задач и функций рабочей группы.
• 1.4 Определение сроков рабочей группы.
• 1.5 Планирование деятельности рабочей группы.
• 1.6 Разработка и утверждение структуры рабочей группы.
• 1.7 Определение ответственности субъектов рабочей группы.
• 1.8 Разработка плана и бюджета рабочей группы.
• 1.9 Организация разработки.
• 2. Планирование деятельности.
• 2.1 Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.
• 2.2 Разработка платежного календаря.
• 2.3 Планирование финансовых результатов.
• 2.4 Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.
• 2.5 Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.
• 2.6 Разработка методики налогового планирования на предприятии.
• 2.7 Разработка сводного плана доходов и расходов.
• 2.8 Разработка сводного финансового плана.
• 3. Управленческий учет.
• 3.1 Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.
• 3.2 Разработка методики оперативного учета затрат.
• 3.3 Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.
• 3.4 Организация работы подразделений.
• 3.5 Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.
• 3.6 Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.
• 3.7 Разработка должностных инструкций.
• 3.8 Разработка системы показателей работы компании — подразделения — сотрудника.
• 3.9 Внедрение системы контроля и мотивации персонала.
• 3.10 Система внутреннего документооборота и отчетности.
• 3.11 Положение о стимулировании.
• 4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.
• 4.1 Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)
• 4.2 Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).
• 4.3 Уровня технологии и отражения производственного процесса.
• 4.4 Состояния внешней среды ведения бизнеса.
• 4.5 Качества персонала.
• 4.6 Динамики и тенденции изменения показателей.
• 4.7 Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.
• 5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.
• 5.1 Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.
• 6. Автоматизация процессов управления.
• 6.1 Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.
• 6.2 Планирование предстоящих налоговых платежей.
• 6.3 Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.
• 6.4 Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.
• 6.5 Внутренний документооборот и отчетность.
• 6.6 Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Планово-экономический отдел является основным органом планирования деятельности ООО «Стомэл-К» и занимается анализом и расчетами, направленными на повышение экономической эффективности производства, поэтому данная служба должна подчиняться контроллеру. (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 — Организационная структура предприятия с учетом рекомендаций Взаимодействие службы контроллинга с другими подразделениями определяется в каждом случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

Данные единого бухгалтерского учета входят в информационную систему контроллинга наряду с нормативной, плановой, маркетинговой информацией, обеспечивая любые потребности управленческих служб в достоверных сведениях об управляемом объекте.

Основные права работников службы контроллинга:

• — получать информацию от руководителей и сотрудников подразделений предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;
• — осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;
• — давать обязательные для подразделений указания по методикам планирования, учету затрат и анализу;
• — вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Руководитель службы контроллинга отвечает:

• — за правильность применения методов, методик, инструментов и, позволяющих получить достоверную и объективную информацию о деятельности предприятия и его подразделений;
• — своевременность процедур, установленных регламентом;
• — неразглашение конфиденциальной информации;
• — невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав согласно должностной инструкции.

Степень ответственности работников службы контроллинга в положении о службе контроллинга, как правило, не регламентируется, а устанавливается должностными инструкциями.

Внутренний обмен информацией центра контроллинга представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Внутренний обмен информацией центра контроллинга.

Процесс внедрения системы контроллинга на предприятии начинается с принятия решения о ее разработке.

Благоприятным моментом для начала контроллинга становится появление первых сигналов (индикаторов) о возможных рисках. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при внедрении системы контроллинга является наличие финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, формируется инструментальная база контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям. В первую очередь разрабатываются следующие инструменты:

• — системы планирования и бюджетирования (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• — методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• — методы расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• — система отчетности, ориентированная на конкретных пользователей внутри предприятия;
• — методика расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• — методика анализа отклонений плановых и фактических показателей.

Контроллеры должны уметь «продать» собственную продукцию конкретным пользователям, иначе применение разработанных инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

Первым делом контроллеры должны показать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения.

Таким образом, контроллинг можно определить как современный и эффективный инструмент управления бизнесом. Но его внедрение на промышленном предприятии еще не гарантирует повышения его управляемости, поскольку решающее значение приобретают умелое использование потенциала контроллинга и разумное управление предприятия.