Концепция управления изменениями в организации

В современной литературе, посвященной организационным изменениям, как правило, рассматривается концептуальный подход, описанный Д. Левином .

Основными элементами предлагаемой концепции являются [2, 9]:

• а) модели перемен;
• б) этапы процесса изменений;
• в) основные причины сопротивления изменениям.

К моделям перемен относятся модель переходного периода и модель постепенного наращивания.

Перемены, в которые в настоящий период входит компания, связанные с пересмотром стратегии и изменением внутренней корпоративной культуры и системы мотивации, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы в среде сотрудников компании. Период времени между текущим статусом и желаемым в будущем может быть переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Для уверенности в том, что перемены воплотятся в жизнь, собственники компании отчетливо должны понимать текущее положение компании, ее будущее положение и те вызовы и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (происходит от реакций, восприятия и оценок людей, которых касаются перемены). Проведение программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — топ менеджеров компании направлено на преодоление систематической формы сопротивления при управлении процессом изменений. Однако, гораздо более трудная задача — поддержка изменений в случае наличия открытых, скрытых или полуоткрытых форм поведенческого сопротивления, первые проявления которых в явном виде становятся заметны при попытке ухода от ответственности по достижению ключевых показателей со стороны ряда сотрудников. В этом случае особенно важны неплохо организованные формы вовлеченности персонала в процесс управления изменениями в организации. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон» как в процессе изменений, так и в процессе сопротивления изменениям. Кроме того, необходимо выделить амбивалентных сотрудников по отношению к процессу изменений.

Процесс изменений условно можно разделить на 3 этапа [18]:

• 1) размораживание — этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений;
• 2) движение — практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и процессное управление. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации;
• 3) замораживание — этап, когда устанавливаются новейшие нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам — «вознаграждается». На этом этапе могут понадобиться изменения систем контроля.

Естественно, что любые изменения в организации в большей или меньшей степени могут встречать сопротивления со стороны некоторого круга персонала компании. Основными причинами такого сопротивления могут быть [11]:

• а) узкособственнический интерес;
• б) различия в оценке ситуации;
• в) непонимание и недостаток доверия;
• г) низкий уровень готовности к изменениям;
• д) усталость от изменений;
• е) влияние коллег;
• ж) предыдущий неудачный опыт изменений.

В зависимости от сложившейся ситуации в концепции рекомендованы методы преодоления сопротивления изменениям, характеристика которых представлена в табл. 1.1 [6].

Таблица 1.1

Методы преодоления сопротивления изменениям.