Теоретические основы стиля руководства

Основания для описания стилей руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина. В 30-ые годы совместно с сотрудниками университета Иовы он провёл серию экспериментов с десяти — одиннадцатилетними детьми и в результате полученных данных, выделил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). [3. стр. 136].

Так же в результате эксперимента он выделил важнейшие стороны руководства:

• 1. Содержание решений, предложенных лидером группе;
• 2. Приемы, способы их осуществления.

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• — Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;
• — Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
• — Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл);
• — Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер);
• — Представления о человеческой природе (Д. Мак Грегор)
• — Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д.П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, Д. Каунд);
• — К. Левин выделяет авторитарный, демократический или либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле он выделил три подтипа:

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

В 1939 году Левин совместно с коллегами Липпитом и Уайтом проводили эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов команды.

В первом случае деятельность группы определял один лидер, он говорил, что и как делать, распределял задания, объединял в пары, оценивал и критиковал работу группы. Доминировал над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае грума совместно определяла цели и способы её достижения, члены группы имели право выбора действий, сами распределяли работу и объединялись в пары; в своих оценках руководитель был объективен, он был скорее лидером, чем руководителем, что, по мнению, исследователей, и составляет суть демократического стиля.

Одиннадцатилетние дети, собирались после школы и мастерили разные поделки, их разделили на две группы по пять человек. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к выводу: Несмотря на то, что группы работали в одинаковых условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам различия стали более явные. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них было характерно сотрудничество.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя предложил свою классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

Дугласом Мак Грегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон.

В соответствии с моделью X руководитель должен обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• — Люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.
• — Работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• — Работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• — Люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

Руководитель модели Y имеет противоположные представления:

• — Людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• — Многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• — Большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• — Поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.
• — Способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс указывает семь отрицательных типов руководителей:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Ф. Фишера полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, психологи выдвигали свои классификации стилей руководства.

В. Врум и П. Йетон — различают пять стилей от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт пишет о четырех стилях:

• — эксплуататорски-авторитарном;
• — благосклонно-авторитарном;
• — консультативно-демократичном;
• — основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства определяются зрелостью исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• — указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• — продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• — ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• — делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

• — поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• — директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• — разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• — руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства:

• — любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
• — безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
• — диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.
• — статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
• — групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделили семь стилей, согласно которым управляющий:

• — принимает решения, которые подчиненные выполняют;
• — должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
• — выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
• — предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
• — излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
• — устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
• — совместно с подчиненными принимает решения.