Типы структур управления предприятием, их сравнительный анализ и принципы проектирования

Структуры управления во многих организациях культуры и искусства сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: органический и бюрократический.

1. Бюрократический (иерархический) тип организационной структуры.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

• · четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
• · иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• · наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• · дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
• · осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Елизаров Ю. Ф. Экономика организаций: Учебник для вузов / Ю. Ф. Елизаров. — М.: «Экзамен», 2005

Главным в бюрократических оргструктурах управления является должность, а не человек с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления становится жесткой, ее развитие возможно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Разновидности бюрократического типа оргструктуры: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная.

Рассмотрим подробнее подтипы бюрократических организационных структур управления.

1) Линейная структура управления Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающие в своих руках все функции управления и полномочии по принятию решений. Чётко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер (рис 4).

Рис. 4. Линейная структура управления

2) Функциональная структура управления обеспечивает управление через ориентирование на выполнение отдельных функций подразделения. Функциональным руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 5. Функциональная структура управления

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной.

• 3. Линейно — функциональная структура состоит из:
  • · линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
  • · специализированных функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (исполнителям).

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления

Таким образом линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные — функциональными по отношению к линейным нижестоящим руководителям и линейными по отношению к своим подчиненным (рис. 6).

Линейно-функциональная структура управления была широко распространена на крупных предприятиях культуры и искусства государственного значения. Например большинство российских музеев в начале 1990;х гг. имели линейно-функциональную структуру управления.

Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 7). В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам) (рис.8). http: //www.manageweb.ru/study-213−1.html/Manageweb.ru — главное о менеджменте.

Рис. 7. Организационная структура управления Государственного Эрмитажа.

Рис. 8. Организационная структура управления Государственной Третьяковской галереи.

4. Дивизиональная структура управления создалась на основе линейно-функциональной структуре управления. Характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением, то есть организационные структуры основаны на группировке по продукту, рынку, клиентам. Основными элементами таких структур являются отделения и центральный аппарат (штаб-квартира). Они могут создаваться в нескольких вариантах: продуктовые, региональные, смешанные. Эти структуры позволяют обеспечить более тесную связь между производителем услуг и потребителем. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2007 — с. 305.

Проанализировав основные виды бюрократических оргструктур управления, можно сделать вывод о несоответствии их организациям в сфере культуры. Творческий характер конечного продукта обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний интеллектуального труда является более гибкой. Также творческие организации менее формализованны и созданы с нарушением принципов иерархического построения.

Органический тип оргструктуры управления, представляет собой новый тип; он возник как антипод бюрократическому типу организации и в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования, гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами, коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности, доверие среди персонала вместо власти. Органический тип оргструктуры управления обеспечивает адаптивное саморазвитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем. Разновидностями оргструктуры управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления. Переверзев М. П., Косцов Т. В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. — М.: ИНФРА-М, 2009. с. 65 — 66.

1. Проектная оргструктура.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

2. Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктуры управления — линейно-функциональной и проектной. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2006, с. 91 В отличие от проектной структуры специалисты, которые входят в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении: непосредственному руководителю линейного (функционального) звена и руководителю проекта, который наделен необходимыми управленческими полномочиями.

Примером может стать Третьяковская галерея, в структуре управления которой получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. http: //www.manageweb.ru/study-213−1.html/Manageweb.ru — главное о менеджменте.

Рис. 9. Современная организационная структура управления Государственной Третьяковской галерей.

3. Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из творческих личностей, менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады; самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами. В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными навыками и знаниями, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Иерархия построения бригадной структуры управления предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым их них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации. Каждой бригаде может быть дан статут самостоятельных единиц (рис. 10).

Рис. 10. Бригадная структура управления.

Используется в основном как дополнение к действующим оргструктурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме.

4. Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктуры управления. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях культуры и искусства существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывных творческих проетов, интеграции с материальными отраслями экономики. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

Таблица 3.

Сравнительный анализ структур управления предприятием.

Итак, ни одна из перечисленных классических структур управления в чистом виде не может быть применена к организации, занимающейся интеллектуальной деятельностью. Это обусловлено большим значением творческой, интеллектуальной составляющей, значительной степенью персонифициированности результатов труда и индивидуализированности процессов управления в подобных компаниях.

В широком смысле задача руководителей состоит в том, чтобы создать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру» Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001 — 189 с. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Существуют различные методы проектирования организационной структуры предприятия:

Метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

Метод экспертной оценки - базируется на изучении предложений экспертов — специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

Метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Метод организационного моделирования. Колпаков В. М, Дмитриенко Г. А. Стратегический менеджмент — Киев: МАУП, 2005. (электронное издание).

Остановимся подробнее на методе организационного моделирования. Он позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин ;

4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 336с.

Рассмотрим поэтапно метод организационного моделирования (рис.11).

На первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов.

Рис. 11. Этапы проектирования оргструктуры управления.

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной структуры Третий этап основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального и линейного уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:

где Qp — суммарная трудоемкость, ч.

Т i — трудоемкость i — го управленческого решения, ч.;

К ij — число повторений i — го решения на j-м уровне;

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

где Ср — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F д — действенный фонд времени одного сотрудника, ч Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей больше допустимого значения, то загрузка завышена. В таком случае решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно степень загрузки чрезвычайно мала, тогда правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном и функциональном уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости (количество подчиненных работников, приходящихся на одного руководителя). Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• · номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
• · сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
• · список решений закрепленных за: линейным уровнем управления, функциональным уровнем управления;
• · эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Q исп — трудоемкость подготовки i — х решений, ч.;

F д — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления допустимая норма управляемости для заданного объекта.

Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей (должностных инструкций), подразделений и системы управления в целом (положение об отделах и службах). Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. — М.: Юнити-Дана, 2000.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• · общие положения;
• · задачи;
• · структура;
• · функции;
• · права;
• · взаимоотношения с другими подразделениями;
• · ответственность

Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• — общую часть;
• — основные задачи и обязанности;
• — права;
• — ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций, с. 265 (Пример должностной инструкции художественного руководителя в приложении) Основным недостатком метода организационного моделирования является его механизированность: структура управления считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые элементы, строго выполняющие свои функции.

Итак, рассмотренный метод проектирования оргструктур часто используется на практике. Но за наличием недостатков для проектирования структуры управления на предприятиях культуры и искусства данный метод используется в комплексе с другими методами: социология, психология, групповая динамика и др. В основе этих методов лежит поведение человека, взаимоотношения между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы, а также анализ неформальных структур и закономерности развития персонала.

Для проектирования гибких структур управления на предприятиях культуры и искусства используют методику реинжиниринга. Это процесс исчерпывающего анализа существующей системы управления. Его задачей является реконструкция или совершенствование управления организацией. На этапе обратного реинжиниринга менеджеры с участием разработчиков детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные бизнес-процессы в культурно-просветительской деятельности.

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т. д.

Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому пи проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей. Переверзев М. П., Косцов Т. В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. — М.: ИНФРА-М, 2009. с 71 — 72.

Таким образом, в задачи проектирования оргструктуры входит:

• 1) определение типа оргструктуры;
• 2) уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• 3) установление численности административно-управленческого персонала;
• 4) определение характера соподчиненности между отделами предприятия;
• 5) проведение расчета затрат на содержание аппарата управления;