Понимание коммуникаций в «школе человеческих отношений»

Возникновение доктрины человеческих отношений связано с именем американского социолога Элтона Мэйо, известного своими исследованиями в области «социологии производственных отношений» и «хоторнскими» экспериментами. Итогом этих экспериментов стал вывод Мэйо о решающем воздействии на рост производительности труда не материальных, а главным образом психологических и социальных факторов.

В работах представителей «школы человеческих отношений» Э. Мэйо, М. Фоллет, Ф. Ротлисбергер, Ч. Барнард, Г. Саймон разработана модель «организации-общины». Она предполагала, что в организации образуется неформальная группа, которая стихийно вырабатывает собственные нормы поведения. Для человека эта группа исключительно важна: в ней он удовлетворяет свои социальные потребности в общении, уважении и т. п. В связи с пониманием этого в концепции менеджмента на смену строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих классической теории менеджмента приходит требование тщательного учета неформальных аспектов организации. Представители «школы человеческих отношений» концентрируют внимание на изучении групповых отношений, подчеркивая, что «групповые ценности» — это наиболее важный фактор, который должен учитываться при «научной организации управления». Недостаточно создать в организационной системе условия, обеспечивающие стимулирование лишь индивидуальных условий рабочих: необходимы меры, обращенные к определенным социальным группам, учитывая при этом их психологические и социальные особенности.

Перечислим основные аспекты «концепции человеческих отношений». Первый из них — критика «классического» принципа «максимально возможного разделения труда». Этот принцип неэффективен в силу появления «дисфункциональных последствий» разделения труда. Социальные группы, образующиеся в результате существующего разделения труда, приобретают достаточную самостоятельность и, имея собственные цели и ценности, зачастую противостоят руководству и организации в целом.

Второй связанный с этим аспект касается признания «дисфункциональных последствий» естественной реакции группы на монотонность труда и строгость административного контроля. Естественными и неизбежными являются и противоречия между администрацией и различными подразделениями, «подгрупповая дивергенция целей», «подгрупповой конфликт», «предубежденность в коммуникациях» и т. д.

Следующим направлением в исследовании является изучение факторов «идентификации с под-частью организации». Среди этих факторов отмечается:

«аналогичность получаемых заданий»,.

«аналогичность условий работы»,.

«единые представления о ценностях», формирующиеся в процессе подготовки к работе,.

«частота взаимодействий»,.

«постоянство общения».

В частности был сделан вывод, что подразделения, имеющие различные функции и занимающиеся различными видами деятельности, вырабатывают «различные атрибуты», т. е. различную ориентацию членов относительно времени, заданий и межличностных отношений, а также строятся по различным внутренним формальным структурам (Гарвардская школа бизнеса). Механизм преодоления «межгруппового соперничества», связанного с ценностными различиями, был предложен Ренсисом Ликертом. Он заключается с включением руководства каждого подразделения в небольшие совместно работающие группы. Такая группа будет выполнять функцию «соединительной оси». К позиции Ли-керта отчасти примыкают Лорш и Лоренс (Гарвардская школа бизнеса). Преодоление конфликта, вызываемого «дивергенцией целей», возможно с помощью «интегрирующих средств» в виде отдельных подразделений, имеющих координационные функции. Применению этой «модели дифференциации и интеграции» должно предшествовать диагностирование конкретных межгрупповых конфликтов.

Определенному пересмотру подвергся и «принцип департаментализации», впервые выдвинутый «классической» школой. Она, как известно, рекомендовала строить организацию, идя «снизу вверх» и анализируя на каждом этапе возможность и целесообразность создания подразделений в соответствии со следующей цепочкой:

1)"цель",.

«процесс» или «тип деятельности»,.

«лицо или объект», с которым имеют дело,.

«место» (Papers on the Science of Administration, p. 15).

Каждая организация, опирающаяся на одну из четырех основ, постоянно осознавала наличие других характеристик, создавая в случае необходимости, соответствующие отделы. Представители «школы человеческих отношений» обратили внимание на то обстоятельство, что перестройка формальной структуры представляет собой несравненно более сложный процесс, чем это казалось «классицистам», поскольку неформальная социальная структура всегда глубоко вплетается в систему формальных отношений. При этом существенным и зачастую решающим фактором оказывается наличный потенциал человеческих и материальных ресурсов.

Конкретный анализ факторов, влияющих на выбор основы для проектирования организационной структуры, провел Эрик Дж. Миллер (Тавикстокский «институт человеческих отношений»). Гак, выбор фактора времени как основы для создания производственных подразделений может быть приемлем только при «пропускном периоде» (продолжительности времени, которое проходит от принятия оперативных решений до выпуска продукции) не менее одной смены. В противном случае невозможно будет соблюсти принцип ответственности. Повышает ответственность подразделений и облегчает контроль такая форма управления, как «закрепление цельных задач». Однако эту форму необходимо сочетать с принципом равнозначности подкоманд, поскольку закрепление цельной задачи может противоречить реальным «границам диапазона управления» или числу подчиненных, которыми может непосредственно руководить один начальник. Поскольку проблема диапазона управления решается, как правило, путем создания промежуточных инстанций, то последние не имеют перед собой цельной задачи, в результате чего и необходимо сочетание двух названных форм.

Миллер критически относится к подразделениям, созданным исключительно на территориальной основе. Они часто дублируют друг друга и вынуждены конкурировать. Определенные проблемы порождает и создание подразделений в соответствии с производственной или функциональной основой. Оно может ослабить внимание к «тотальным целям» организации и породить зависимость одних подразделений от других.

«Школа человеческих отношений» выступает также с критикой такого важнейшего принципа «классического» направления, как принцип «иерархической системы организации». Так, по мнению Ротлисбергера, принцип иерархии подавляет личность формальными приказами и вызывает «синдром порочного круга». Его сущность состоит в том, что дисфункциональные последствия традиционных методов контроля усиливают убежденность в эффективности этих методов. Р. Ликерт выступает против характерной для «классического направления» абсолютизации отношений власти, повиновения и одностороннего, сверху-вниз направленного потока информации, решений правил и пр. Средством, дополняющим и ослабляющим негативное воздействие иерархической формы организационной структуры, является комиссионная форма контроля. С точки зрения теории «человеческих отношений» комиссии способствуют, во-первых, более эффективной коммуникации и пониманию идей, во-вторых, усвоению общей политики организации. Обсуждаются такие вопросы, как диапазон ответственности комиссий, эффективность их работы, критерии подбора руководителя, его «идеальная характеристика». Делается вывод о предпочтительности «неавтократичного» типа личности и стиля поведения.

Большое место в работах школы занимает проблема делегирования ответственности (в.

«классической» школе она лишь упоминается). Обстоятельную разработку проблематика делегирования ответственности получила в книге Е. П. Лернеда, Д. Н. Ульриха, и Д. Р. Буза «Административное действие». Авторы видят в делегировании средство высвобождения творческого потенциала персонала, динамический (связанный с постоянным изменением ответственности каждого подчиненного) и двухсторонний процесс. Дается характеристика администратора, умеющего правильно пользоваться делегированием. Прежде всего ему должно быть свойственно умение в большей степени «поглощать», нежели передавать подчиненным «противоположно направленные нажимы», которым он подвергается со стороны «вышестоящих». Зная, что конкретно в состоянии сделать подчиненные, он должен следовать принципу передачи решений на максимально низшие уровни. Он обязан постоянно выслушивать своих подчиненных по вопросам, для решения которых с его стороны необходимы какие-либо действия. Он не должен поддаваться искушению указывать другим, что надо делать. Эффективность делегирования целиком лежит в умении использовать своих подчиненных как коллектив (E.J.Learned, D.N.Ulrich, D.R.Booz. Executive Action.— Boston, 1951).

Проблема коммуникаций непосредственно связана и с темой мотивации деятельности людей в организации. Школа «человеческих отношений» (в частности Ф. Герцберг, Р. Ликерт и особенно Д. Макгрегор) утверждает, что основным мотивирующим фактором является природа взаимоотношений между людьми в коллективе, среда, благоприятствующая возникновению преданности организационным целям и предоставляющая возможность для максимального проявления инициативы и самостоятельности («теория Y» Д. Макгрегора), а материальные стимулы являются только «негативными побуждающими факторами» (Ф.Герцберг).

Подводя итоги, можно сказать, что именно «школа человеческих отношений» привлекла внимание к проблеме коммуникаций и показала влияние групповых ценностей и норм на поведение человека в организации. Было продемонстрировано, что коммуникации, и в первую очередь неформальные, опосредуют и корректируют административные воздействия, становясь, таким образом, важнейшим фактором управления. Результатом влияние неформальных коммуникаций и групповых норм являются рассмотренные выше дисфункциональные последствия разделения труда и жесткой иерархичности, феномены «дивергенции целей», «группового конфликта», «межгрупповой конкуренции» и т. д. Предлагаются также и формы организации коммуникаций, способные устранить или скорректировать нежелательные для организации явления. Это группы «соединительной оси», формы комиссионного контроля, механизмы идентификации целей. Особое значение уделяется исследованию коммуникативных способностей руководителей тех или иных подразделений (умению делегирования ответственности и мотивации сотрудников, способности создания коллектива и его психологической защиты от давления вышестоящих инстанций).

В целом принципы «школы человеческих отношений» прямо противоположны положениям классического менеджмента. Эта противоположность отражена в табл. 1.

Таблица I.