Введение. 
Анализ и проектирование системы аттестации персонала

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и ее процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность ее проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Таким образом, аттестации на предприятиях придается важное значение, тем не менее, сегодня можно выделить перечень основных ошибок при аттестации, например:

• 1) Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. С данной ошибкой тесно связана другая.
• 2) Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
• 3) Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена.
• 4) Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние.
• 5) Изменение стандартов в ходе аттестации.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации.

• 6) Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка.
• 7) Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.
• 8) Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым.
• 9) Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Таким образом, вопросы анализа и проектирования аттестации персонала сегодня как никогда актуальны. Не смотря на то, что аттестация как форма деловой оценки в том или ином виде существует давно, сегодня мы являемся свидетелями целого ряда ошибок в аттестации персонала, все это приводит к необъективности.

Исходя из темы работы, приведенной актуальности — цель проекта анализ и проектирование системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО «Урал Сталь». Цель работы предусматривает решение следующих задач:

• 1) Исследовать теоретические основы аттестации персонала.
• 2) Провести сравнительный анализ существующих систем и методов оценки персонала.
• 3) Проанализировать деятельность ОАО «Урал Сталь».
• 4) Выявить организацию управления и оценки персонала в ОАО «Урал Сталь».
• 5) Осуществить анализ и проектирование системы аттестации персонала ОАО «Урал Сталь».

Предмет исследование методика проектирования аттестации персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

В первой главе проекта исследуются теоретические аспекты аттестации персонала, рассматривается сущность аттестации персонала, выявляются методы, задачи, функции и критерии, осуществляется обзор и сравнительный анализ современных систем и методов оценки.

Во второй главе осуществляется характеристика деятельности ОАО «Урал Сталь», рассматривается профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадрового состава ОАО «Урал Сталь», анализируется система работы с кадрами (аттестация, ротация, повышение квалификации, переподготовка кадров) в ОАО «Урал Сталь».

В третьей главе осуществляется проектирование системы аттестации персонала ОАО «Урал Сталь», с этой целью осуществляется выбор направлений, целей и показателей оценки службы управления персоналом, производится оценка кандидатов на руководящие должности НR при подборе персонала, осуществляется аттестационная оценка текущей деятельности руководителя службы персонала, осуществляется квалификационная оценка сотрудников службы персонала. Осуществляется анализ основных ошибок при аттестации, вносятся предложения по их исключению.