Подходы к оценке персонала

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала.

Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

• — продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;
• — информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;
• — оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;
• — принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;
• — проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был призван постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• — определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;
• — установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• — периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

• — обучение и помощь сотрудникам;
• — определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

• — повысить контроль за работой и ее результатами;
• — связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников;
• — оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;
• — создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывался малоэффективным или вообще неудачным.

Каковы же причины неудач практического использования традиционной системы оценки персонала, которая так хорошо выглядит в теории? Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков. Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление и решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Одной из предпосылок традиционной системы оценки персонала является сочетание оценки для целей обучения и развития, с одной стороны, и оплаты труда и продвижения — с другой. Дело в том, что если сотрудник знает, что результаты оценки его работы будут связаны с вознаграждением, то вряд ли он будет открыто обсуждать свои проблемы (или некомпетентность в каких-либо вопросах) при проведении собеседования. Но если сотрудник не будет достаточно открытым на собеседовании, то линейному руководителю будет сложно определить направление развития и обучения сотрудника.

Традиционная система оценки персонала предполагает, что всегда и во всех случаях можно определить такие индивидуальные цели и стандарты работы, которые будут объективны и могут быть однозначно интерпретированы. На самом деле, чем понятнее и яснее ставится цель перед сотрудником, тем она, как правило, меньше отражает задачи, стоящие перед ним.

Рассмотрим это на примере сотрудницы страховой компании, ответственной за заполнение страховых полисов. В процессе собеседования с линейным руководителем может быть определен индивидуальный стандарт работы в следующем виде: оформить без ошибок 15 страховых полисов за день. Но в этом случае никак не затрагивается степень удовлетворения потребителей, что является немаловажным фактором достижения целей компании (плохой уровень обслуживания может привести к потере постоянных клиентов и является негативной рекламой, что также означает потерю клиентов). Стандарт работы может быть определен следующим образом: оформить за день 15 страховых полисов без ошибок, без жалоб со стороны клиентов. Тем не менее если предъявлять требование объективности, то необходимо исключить необоснованные жалобы, так как всегда найдутся клиенты, которые будут недовольны, даже если сотрудник прилагает все возможные усилия. В конечном варианте стандарт может быть определен так: оформить за день 15 страховых полисов без ошибок, без обоснованных жалоб со стороны клиентов. А теперь возникает проблема. Определенный стандарт достаточно полно отражает смысл деятельности сотрудницы и может хорошо согласоваться со стратегическими целями компании, но требование отсутствия обоснованных жалоб не является четким и однозначным. Когда жалобы обоснованны, а когда нет? Каждый может трактовать это по-своему.

В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь больший контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных пределах, безусловно, будет являться дополнительным стимулом (если цель перед сотрудником ставится им самим, а не линейным руководителем, то этот сотрудник будет проявлять больше энтузиазма при достижении цели).

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала — это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничится ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, в данном виде бизнеса, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной — на то, почему это произошло и что нужно исправить.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании (современный подход), включает три основные черты:

• — постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;
• — обзор (оценку) проделанной работы;
• — улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

Современный подход к оценке персонала, а также различия между подходами к оценке и аттестации персонала приведены ниже (рис. 3.1; табл. 3.1).

Рис. 3.1. Современный подход к оценке персонала

Таблица 3.1

Основные отличия между подходами к оценке и аттестации персонала.

Контрольный тест

Отметьте правильный (он только один) вариант ответа на каждый из вопросов.

• 1. Мнимыми целями в реформе РАН являются:
  • а) повышение эффективности расходов на науку;
  • б) контроль над движением бюджетных средств, идущих на финансирование науки;
  • в) получение доходов от недвижимости РАН.
• 2. Укажите три группы показателей оценки эффективности:
  • а) соответствие стандартам исполнения, уровень качества продукта, фондоотдача;
  • б) результативность, операционная эффективность, производительность;
  • в) функциональность, кастомизация, инновационная активность.
• 3. Эффективному внедрению модели ССП в Российской Федерации препятствует:
  • а) авторитаризм и избыточная секретность национального менеджмента;
  • б) размеры территории и климатические особенности страны;
  • в) избыточное государственное регулирование и административные барьеры.