Ключевые вопросы руководителей компании

Для эффективного развития компании председатель совета директоров и его члены, каждый из руководства компании (топ-менеджеры: генеральный директор, первые заместители генерального директора, заместители генерального директора, члены правления) должны поставить и найти обоснованный и рациональный ответ на три ключевых вопроса.

• 1. Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?
• 2. Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?
• 3. Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?^[1]

Первый из указанных вопросов сформулировали ученые Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена. Этот вопрос определяет область деловой активности компании (структуру предпринимательства) и рассматривается в единстве с двумя другими вопросами.

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) больше относится к области искусства, чем к науке, так как непросто математически, логически или исходя из лучших практик обосновать рациональные или оптимальные (с точки зрения выбранного критерия или системы критериев) направления хозяйственной деятельности.

Для руководителей высшего уровня обычно их формулируют следующим образом.

• 1. Где мы находимся (позиционирование состояния компании в сравнении с другими компаниями отрасли)?
• 2. Куда мы идем (стратегические цели деятельности компании)?
• 3. Что делать для достижения эффективности и лидерства (исследование рынка, поиск и завоевание своей «ниши»; обоснование и утверждение показателей оценки достижения стратегических целей; обоснование и использование моделей, форм, методов, методик и инструментов; формирование и развитие человеческого капитала и лидерских качеств).
• 4. Как идти (возможные пути и средства достижения стратегических целей)?
• 4.1. Где взять средства (поиск источника сбалансированного финансирования)?
• 4.2. Как умело распоряжаться ресурсами компании (результативное и эффективное управление всеми ресурсами компании, и, прежде всего, человеческими, финансовыми, материально-техническими, технологическими и информационными)?
• 4.3. Во что инвестировать (поиск перспективных проектов для инвестирования с учетом их социально-экономической и экологической значимости, безопасности личности, общества и государства)?
• 4.4. Кто есть кто (проверка надежности предполагаемого заказчика, поставщика, партнера по совместному бизнесу, проекту, его реальной, а не декларированной приверженности к сбалансированной социальной экономике, к ее модернизации на инновационной основе)?
• 5. Правильно ли мы идем (оценка полученных промежуточных результатов; сравнение запланированных и полученных промежуточных показателей результативности и эффективности деятельности компании)?
• 6. Что делать после оценки промежуточных результатов (коррекция плана реализации стратегии развития на основе результатов анализа разницы между полученными и плановыми показателями результативности и эффективности деятельности компании)?
• 7. Куда пришли (оценка достижения стратегических целей путем сравнения запланированных и полученных ключевых показателей результативности и эффективности деятельности компании)?

Рассмотрим матрицу разработки и реализации стратегических управленческих решений (сокращенно: МРСР — матрица разработки (реализации) стратегических решений), использование которой позволит более обоснованно ответить на перечисленные выше ключевые вопросы в ходе выполнения функций стратегического управления компанией.

• [1] Стратегический менеждмент / под ред. А. II. Петрова, 2008; Стратегический меиеж-дмент. Стандарт третьего поколения.