Создание поддерживающих ценностей

Важно определить и обнародовать те ценности, которые являются главными для компании и её руководства, но простая поддержка ценностей не делает их частью корпоративной культуры. Всем нам известны компании, чьи слоганы не значили ничего. «Мы практикуем политику открытых дверей», говорит фирма, чьи сотрудники никогда не смогут встретиться с руководством. «Мы не казним гонца», провозглашает компания, известная выпроваживанием сотрудников, которые задают слишком много вопросов. «Мы вознаграждаем риск», говорит фирма, наказывающая за неудачи, даже если они привели к успеху. «Нам очень важен ваш вклад», заявляет компания, в которой игнорируется всякое мнение, кроме мнения начальника.

Давайте рассмотрим доверие поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к её высшим руководителям. Но как построить доверие в компании? Как можно преодолеть собственный страх перед прозрачностью компании и самого себя, столь необходимой для доверия? Как может руководство всех уровней работать совместно над созданием атмосферы, в которой люди будут доверять друг другу? Ответ одновременно и прост, и сложен: мы должны отвечать за свои слова.

Для начала все менеджеры должны общаться. Это занятие состоит из двух действий: слушать и говорить. Многие руководители — ужасные слушатели. Они так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если у менеджеров есть проблемы в этой сфере, они должны научиться «активно слушать», т. е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда менеджеры хотят говорить, то они должны быть честными, но вежливыми. Ничто так не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.

Руководители должны создавать доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценностей на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.

Обсуждение того, как следует развивать корпоративные ценности, привело нас к вопросу эффективного руководства в процессе преобразований. Что характеризует эффективного менеджера? Что еще он делает для успешного преодоления кризиса, когда появляются первые успехи? Менеджеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»? Добиться этого позволяют следующие приемы, перечисленные ниже.

Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.

Хотя «новый подход» оказался правильным для решения конкретной проблемы, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без наблюдения. Как сказал один из лучших антикризисных менеджеров, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто от критики.

Никогда не отрывайтесь от внешней среды.

Когда компания добивается успеха во внутренних преобразованиях, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий и подходов. Для того чтобы быть в курсе происходящего, менеджеры и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.

Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней.

Встречи и беседы с сотрудниками организации должны продолжаться не только в процессе торжественных мероприятий. Это позволит менеджеру узнать массу интересного о своей компании. Люди при этом будут видеть, что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные менеджеры все время держат руку на пульсе своей организации.

Привлекайте свежие силы.

Привлечение «свежих глаз» из других подразделений или со стороны помогает организации критически взглянуть на исходные посылки и практику.

Поддерживайте энтузиастов.

Ведь они являются ярыми защитниками преобразований. Они верят в конец кризиса. Они могут быть консультантами и наставниками для других внутренних лидеров.

Развивайте навыки самоконтроля и коррекции.

Понимание стадий прохождения кризиса и основ управления изменениями должно стать всеобщим в организации. Обратная связь помогает менеджеру понять, завышены или занижены его требования, что переживает коллектив.

Таким образом, эти рекомендации, рассчитанные для менеджеров, стремящихся к конструктивной совместной работе, показывают, что качество деятельности организации в кризисном положении происходит во многом из понимания эмоций и личных достоинств людей. Независимо от причин кризиса, от этапа его преодоления, от выбранной стратегии и стиля руководства для менеджеров совмещение профессионализма и уважение к личности должны означать открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.