Алгоритм принятия нестандартных управленческих решений

Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в бизнесе модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом:

• 1. Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.
• 2. Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством организации рамках.
• 3. Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.
• 4. Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода. Алгоритм принятия управленческих решений представляет собой последовательную совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи, и может быть представлен следующим образом:

Идентификация проблем или потенциальных угроз. Важным элементом идентификации является постановка вопроса. Например: почему рост филиальной сети банка не окупается в планируемые сроки? какие филиалы вышли на самоокупаемость, а какие нет? имеет ли смысл продолжать вложения в неэффективные филиалы? и т. п. Решение может приниматься с целью повлиять на работу всего банка в целом. Такие решения имеют глобальный для кредитной организации характер. Если решения принимаются для какого-то конкретного подразделения банка, то они могут носить характер общих или частных решений.

Формирование чёткой и структурированной информации по обозначенным проблемам и угрозам в банке, анализ полученных данных. Данный этап является основным, поскольку последующие решения принимаются на основе существующей информации.

Сбор информации о подобных проблемах и угрозах в других банках, анализ методов решения проблем и полученных результатов. На данном этапе необходимо чётко понимать, что в качестве информации должны приниматься материалы тех банков, которые примерно соответствуют существующей структуре и размеру кредитной организации.

Временной промежуток на формирование информации для принятия решения, а также на реализацию уже принятого управленческого решения может быть различным (часы, дни, месяцы, годы). В соответствии с длительностью периода между принятием решения и его завершением можно их классифицировать как краткосрочное (как правило, не более одного месяца), среднесрочное (от одного месяца до одного года) или долгосрочное (свыше 1 года).

Презентация общей структуры проблемы и вероятные пути её решения, и прогнозирование результатов.

Принятие решения, разработка критериев его эффективности. Повсеместное разделение труда привело к тому, что формируют, разрабатывают, принимают, утверждают, выполняют и контролируют принятые решения разные сотрудники организации. Ошибки на одном этапе, таким образом, могут привести к некорректным выводам остальных участников. С целью нивелирования потенциальных ошибок целесообразно использовать систему согласования. Кроме этого, практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, если исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести замечания или предложения и т. п.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т. е. являются корректируемыми.

Доведение принятого решения до исполнителей. Результатом принятого решения должно стать полное понимание всеми структурными подразделениями банка возложенных на них обязанностей. Необходимо определить комплекс работ, ресурсов для выполнения принятого управленческого решения, распределить обязанности по исполнителям и срокам. В ходе реализации решения ответственный руководитель структурного подразделения банка должен следить за его выполнением, оказывать помощь и вносить определенные коррективы при необходимости в работу исполнителей.

Контроль за исполнение принятого управленческого решения. На этом этапе производятся мониторинг, анализ, оценка и отчёт о выполнении принятого управленческого решения.