Показатели, характеризующие кадровый потенциал, и методика их расчета

В современных экономических условиях основным конструктивным преимуществом любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке, является ее кадровый потенциал. Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости, на первый план в управлении персоналом выходит задача правильного формирования, развития и максимального использования уже имеющегося у организации потенциала.

Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

• — с точки зрения его формирования;
• — с точки зрения его использования.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Направления развития кадрового потенциала Формирование кадрового потенциала предприятия представляет собой процесс создания профессиональной общности людей, способных достигать поставленных целей наиболее рациональным путем [24, с. 84]. Он является сложным, комплексным и длительным, требует участия каждого работника организации, однако позволяет сформировать реальный потенциал живого труда, знания и навыки, охватывающие весь коллектив и каждого индивида. Мерой качества созданного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося научного прогресса.

Особенности данного процесса зависят от следующих факторов:

• — цель и миссия предприятия (организации);
• — этап жизненного цикла организации;
• — внешние условия (ситуация на рынке, конъюнктура);
• — сложившийся стиль управления, личные качества лидера организации;
• — уровень развития коллектива, состояние «обратной связи» между руководством и коллективом;
• — возможность и готовность персонала к реформированию, адаптации и развитию организации. [24, с. 84]

Формирование и развитие кадрового потенциала проходит определенные этапы. Их последовательность составляет цикл использования кадров, или кадровый цикл (рисунок 1.3).

Формирование начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива. При планировании необходимо учитывать интересы и предприятия, и занятых на нем работников. Для предприятия важно располагать персоналом, способным обеспечить решение производственных задач. Данный этап включает в себя:

• — оценку имеющихся человеческих ресурсов;
• — прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах на перспективу;
• — планирование улучшения качества и реструктуризации человеческих ресурсов организации;
• — разработку программы удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах за счет внутренних и внешних источников [26, с. 153].

Рисунок 1.3 Кадровый цикл Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Одним из наиболее ответственных этапов формирования кадрового потенциала является подбор персонала, который включает в себя набор и отбор работников.

Набор персонала представляет собой создание резерва потенциальных кандидатов для занятия вакантных должностей. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов внутри самой организации, затем вне ее с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. В связи с этим, выделяют два возможных источника набора: внутренний и внешний. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов, позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации.

Отбор персонала — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [15, с. 72].

Качественный набор и отбор сотрудников на вакантные рабочие места и должности не возможен без грамотно продуманной программы адаптации.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что необходимо создать условия, способствующие его успешной адаптации.

Адаптация персонала — это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, образование, стаж и другое), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п.). Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Следует отметить, что в настоящее время за рубежом используется и такая разновидность численной адаптации, как лизинг персонала.

Суть его заключается в том, что самостоятельная фирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщика), обязуя этих сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирме-заемщике. При этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет силу. Передача собственных работников в распоряжение других фирм получила распространение даже в Японии, где, как известно, большую роль играет система «пожизненного» найма. В этих условиях лизинг персонала часто выступает как форма избавления от нерадивых или недостаточно перспективных работников.

Такая форма найма рабочей силы дает определенные преимущества и фирме-заемщику, поскольку облегчает процесс освобождения от рабочей силы при сокращении потребности в ней: работника возвращают на свою фирму. Практика передачи в «аренду» временно излишних работников требует решения ряда юридических проблем, связанных с социальной защитой работников. Именно из-за неразработанности нормативных актов сдерживается использование подобной практики трудовых отношений на отечественных предприятиях.

Одним из важных этапов формирования кадрового потенциала является процедура аттестации персонала. Она позволяет:

• — определить соответствие работника занимаемой должности;
• — оценить возможности продвижения его по карьерной лестнице;
• — выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть сотруднику, наметить направления, по которым должно идти его дальнейшее обучение или переквалификация;
• — сформировать кадровый резерв;
• — получить объективные основания для увольнения нерадивых работников [6, с. 23].

Итогом аттестации могут стать ротация кадров и осознание необходимости целенаправленного предметного обучения персонала. Важно обеспечить прозрачность процедуры аттестации, информирование сотрудников об его итогах.

В последнее время существенную роль при определении кадровой политики на предприятии играет обучение и развитие персонала.

Развитие человеческих ресурсов предполагает переподготовку и повышение квалификации работников. Значение обучения работников в пределах предприятия существенно возросло в связи с полной утратой прямых связей работодателей и образовательных учреждений. Кроме обучения в рамках этого направления происходит планомерное перемещение рабочих и специалистов, имеющих требуемый уровень и профиль образования, занятых на не соответствующих этому уровню и профилю рабочих местах. Это обеспечивает более полное использование кадрового потенциала предприятия. Кроме того, осуществляется плановая ротация работников, которая (при включении в нее некоторых образовательных элементов) может рассматриваться как форма переподготовки и повышения квалификации.

Обучение должно быть системным и комплексным, что позволит обеспечить единую управленческую культуру в коллективе; выработать единые стандарты качества работы с покупателями, поставщиками и другими контрагентами; удержать наиболее ценных сотрудников через мотивацию саморазвития; повысить информированность работников, чтобы избежать отставания в уровне знаний.

Таким образом, формирование кадрового потенциала — сложный, комплексный и длительный процесс, в котором, так или иначе, участвует каждый работник организации. Особенности этого процесса зависят от целей, стоящих перед предприятием, избранных методов социального управления коллективом и, конечно, индивидуальных характеристик работников.

Использование кадрового потенциала предполагает реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника и трудового коллектива.

Сегодня рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого сотрудника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально — квалификационного уровня кадров за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует следующее:

• — установление научно-обоснованных норм труда;
• — своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;
• — определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;
• — обучение персонала;
• — организация внедрения передовых приемов и методов труда;
• — использование гибких графиков работы.

В условиях рынка для наилучшего использования, более полной характеристики и осуществления эффективного управления кадрами необходима система показателей, характеризующая все стороны кадрового потенциала, а именно:

• — функциональная, временная и пространственная структура;
• — оценка с позиции человеческих ресурсов;
• — оценка с позиции человеческого фактора производства [5, c. 20].

Вся совокупность параметров кадрового потенциала подразделяется на две группы:

• — параметры, характеризующие социально-демографические компоненты кадрового потенциала коллектива предприятия (половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.);
• — параметры производственных компонентов кадрового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность).

В практике управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, на сколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т. д.

Для изучения кадрового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

• — численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
• — количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

• — физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду — состояние здоровья, физического развития, выносливости и т. п.);
• — объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т. п.);
• — качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т. п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации — средний разряд рабочих, уровня образования — среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки — доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т. д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации затруднен и требует специальных исследований. Поэтому применяется упрощенный подход, когда качественная характеристика кадрового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

В большинстве организаций для оценки состояния кадрового потенциала и определения эффективности управления персоналом рассчитываются показатели, характеризующие текучесть кадров, состояние трудовой дисциплины, использование фонда рабочего времени, а также затраты на одного работающего, отношение общей годовой прибыли к затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников и др. (таблица 1.1).

Таблица 1.1.

Показатели, характеризующие текучесть и производственный травматизм КП.

Как правило, на практике используются следующие методы измерения кадрового потенциала.

Балльная оценка (по 7 — 10 балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, и доступна для использования в каждой организации.

Количественная оценка производится лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья [10, c. 56].

А.Я. Кибанов предлагает использовать следующую формулу (1.1) при определении кадрового потенциала организации:

(1.1).

где П_о — кадровый потенциал организации;

П_ро — кадровый потенциал руководства организации;

П_фпо-кадровый потенциал i-го функционального подразделения аппарата управления организации;

П_ппо-кадровый потенциал i-го производственного подразделения организации;

П_ипо-кадровый потенциал i-го инфраструктурного подразделения организации;

n-количество подразделений соответственно: функциональных, производственных, инфраструктурных.

Кадровый потенциал руководства организации (П_ро) устанавливается по формуле:

(1.2).

где П_вр-потенциал i-го руководителя высшего уровня управления организации;

П_рфо-потенциал i-го руководителя функционального подразделения организации;

П_рпо-потенциал i-го руководителя производственного подразделения организации;

П_рио-потенциал i-го руководителя инфраструктурного подразделения организации.

Кадровый потенциал функционального подразделения аппарата управления организации (П_фпо) рассчитывается по формуле):

(1.3).

где П_рб-потенциал руководителей i-го бюро (группы) функционального подразделения аппарата управления организации;

П_с-потенциал специалистов (или других служащих) i-го бюро (группы) функционального подразделения аппарата управления организации.

Кадровый потенциал производственного подразделения организации (П_ппо) определяется по формуле:

(1.4).

где П_рфп— потенциал руководителей i-й функциональной службы аппарата управления производственного подразделения организации;

П_сп-потенциал специалистов (или других служащих) i-й функциональной службы аппарата управления производственного подразделения организации;

П_м-потенциал i-го мастера производственного подразделения организации; П_рпу-потенциал рабочих i-го участка (образцы) производственного подразделения организации.

Кадровый потенциал инфраструктурного подразделения организации (П_ипо) определяется по формуле:

(1.5).

где П_рип-потенциал руководителей i-го инфраструктурного подразделения организации;

П_сип-потенциал специалистов (или других служащих) i-го инфраструктурного подразделения организации;

П_тип-потенциал рабочих i-го инфраструктурного подразделения организации [7, с. 99].

Определение кадрового потенциала в таком подробном разрезе дает возможность изучить достигнутый уровень отдельных его составляющих. Затем происходит оценка кадрового потенциала организации, которая осуществляется на основе сравнения его величины с требованиями к кадровому потенциалу. Они определяются путем установления их к группе однотипных рабочих мест (должностей), исходя из стоящих перед организацией задач. Требования представляют собой характеристики, которыми должны обладать работники, и условия, которые они должны выполнять, занимая данное рабочее место или должность.

Объемную величину кадрового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина кадрового потенциала организации определяется по формуле:

Ф = Ч*Д*Т, (1.6).

где Ф — совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;

Ч — численность работников, чел.;

Д — количество дней работы в периоде, дн.;

Тпродолжительность рабочего дня, час [10, c. 56].

Ряд экономистов предлагает воспользоваться следующей формулой:

КП = РВ*ПТ*ЧП, (1.7).

где КП — кадровый потенциал;

РВ — рабочее время;

ПТ — производительность труда;

ЧП — численность персонала [4, c. 20].

Кадровый потенциал может быть рассчитан и по формуле (8):

КП=Ч*С_р*З*К_к*К_п, (1.8).

где Ч — общая численность персонала, чел.;

С_р — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

3 — показатель закрепляемости персонала;

К_к — показатель квалификации работников;

К_п— показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива [10, c. 56].

Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике кадрового потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты).

Для оценки могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Кадровый потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом — 0,95).

Таким образом, оценка кадрового потенциала в организации может осуществляться различными способами, а полученные результаты использоваться с целью установления соответствия или несоответствия его величины потребностям производства.

Особенности формирования кадрового потенциала и его использования раскрываются при изучении и обобщении зарубежного опыта.