Действующие системы стимулирования и мотивации персонала. 
Опыт в России и за рубежом

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:

• 1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
• 2)у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
• 3)заработная плата не должна ограничиваться;
• 4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
• 5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
• 6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В КМПО создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля .

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т. д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

Существующая в КМПО система оплаты существенно повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Недавно на ряде российских предприятий впервые были созданы отделы мотивации, которые занимались разработкой системы оплаты и стимулирования труда. Эта система подразумевала собой применение различных методов вознаграждения персонала.

Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

В данной работе уже не раз говорилось о том, что денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

В ходе проведения нескольких семинаров на тему мотивации и стимулирования отделы мотивации в российских организациях определили ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер при моделировании компенсационного пакета:

• 1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т. д.), рабочей группы, самого работника;
• 2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
• 3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
• 4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов, а также личного опыта Комарова Е. И., работавшего директором по персоналу в нескольких компаниях.

Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагало различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения. Для этого компания провела ряд исследований, таких как диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании и т. д.

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа — ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа — ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа — маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Обычно каждая компания подбирает для себя наиболее удобный и эффективный способ поощрения персонала. Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. В итоге используемые компаниями формы поощрения разделились на несколько групп:

Первая группа:

• · ценные подарки — в 64 компаниях;
• · моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т. п.) — в 58 компаниях;
• · отгулы и дополнительные отпуска — в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

• · вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• · награждение памятными значками — в 11 компаниях.

Третья группа встречается еще реже:

• · компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
• · 3 — предлагают сотрудникам участие в прибыли;
• · 2 компании даже продают сотрудникам акции.

В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И тем не менее в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии.

В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют достаточно много внимания, создавая в некоторых компаниях специальные отделы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования, тесты, различные опросы, — все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов.

Для большинства людей все же до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они нужны для удовлетворения первичных потребностей, другие удовлетворяют потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых является показателем положения индивида в обществе).