Разработка документов по регламентации труда работников системы управления организацией

Исходя из содержания и характера выполняемых функций, выделяют следующие категории служащих: руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители).

Труд руководителей по своему характеру является административно-управленческим и представляет собой комплекс систематических и целенаправленных действий по организации и координации деятельности подчиненных им сотрудников. К числу выполняемых ими функций относятся:

служебно-коммуникационные, распорядительные, координационные, контрольно-оценочные и др. Руководитель наделен определенными полномочиями в принятии решений по конкретному кругу вопросов и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива.

Труд специалистов связан с выполнением работ аналитического и конструктивного характера, требует предоставления широких возможностей для творчества как при постановке целей и задач, так и при определении путей и методов их осуществления. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Изд. центр «Академия», 2012. С. 54.

Труд технических исполнителей состоит из относительно несложных, стереотипных, постоянно повторяющихся операций по информационному обеспечению управления. К ним относятся: документационные, первично-счетные и учетные, коммуникационно-технические, вычислительные и формально-логические.

Различия в содержании труда требуют разного подхода при регламентации трудовой деятельности каждой из указанных категорий служащих. Труд руководителей менее всего поддается жесткой регламентации, так как именно на них лежит ответственность за качественную подготовку и принятие обоснованного и своевременного решения. Управление — процесс многогранный, неоднозначный, зависящий от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающих нестандартные ситуации. Это требует от руководителя творческого подхода, широкого кругозора, высокой профессиональной квалификации, а также интуиции, здравого смысла, особых личных качеств, которые необходимы при принятии решений и руководстве людьми. Именно поэтому труд руководителя справедливо рассматривается многими исследователями как искусство, без которого невозможен процесс управления. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Изд. центр «Академия», 2012. С. 55.

В связи с этим, чем выше уровень управления, тем более серьезное внимание уделяется порядку подбора персонала и назначения на должность. Уровень управления влияет также на содержание и сложность работы руководителя, меру его ответственности и самостоятельности, объем полномочий. Чем ниже уровень управления, тем конкретнее они могут быть определены и закреплены в нормативных документах. Число уровней управления устанавливается под влиянием различных, в том числе противоположных по направленности, требований. С одной стороны, такое влияние должно быть как можно меньше, так как с увеличением числа уровней управления возрастает опасность потери и искажения информации, а также увеличивается время ее прохождения по управленческой цепи. В результате снижаются оперативность и качество управления при росте затрат на содержание управленческого аппарата. С другой стороны, при неоправданном сокращении числа звеньев теряется управляемость, т. е. возможность контроля и координации работ большого числа сотрудников. Для обоснованного решения этого вопроса применяются нормативы числа подчиненных.

Должностные обязанности руководителя прямо связаны с организационной структурой аппарата управления и вытекают из тех задач и функций, которые возложены на возглавляемое им структурное подразделение.

Организационная структура аппарата определяет состав и взаимосвязь подразделений и должностных лиц. Она отражает специализацию каждого структурного подразделения, его место в общей системе управления, подчиненность и взаимодействие с другими подразделениями (по вертикали и горизонтали). Структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляются процессы управления на основе разграничения функций и специализации подразделений. Деятельность аппарата управления как единой системы обеспечивается путем регламентации, т. е. установления определенного порядка работы каждого его элемента (структурного подразделения, должностного лица). Для этой цели разрабатываются положения о структурных подразделениях. Дирша Е. В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012. С. 118.

Положение о структурном подразделении — это документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, его место и роль в системе управления, внутреннюю организацию.

На основе положения о структурном подразделении осуществляется повседневная деятельность его сотрудников по реализации тех задач и функций, за выполнение которых подразделение в лице его руководителя несет полную ответственность. Положение является базовым документом для распределения функций и работ между исполнителями, установления их персональных должностных обязанностей, составления штатного расписания. Оно позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты труда всего коллектива подразделения и вклад отдельных работников, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников.

Для разработки качественных положений важно, чтобы их подготовка и утверждение проводились одновременно для всех структурных подразделений или по строго установленному графику. Это обеспечит системность всего комплекса разрабатываемых документов, наиболее четкое распределение работ, ответственности и полномочий.

Проекты положений, как правило, поручают разрабатывать самим руководителям структурных подразделений, однако в процессе работы необходимо обеспечить совместное обсуждение вопросов, касающихся смежных подразделений. Это позволит подготовить целый комплекс документов, согласовать взаимосвязи между подразделениями и избежать дублирования, что неизбежно при автономной работе над каждым отдельным положением. Дирша Е. В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012. С. 121.

Составляя проекты положений, руководители структурных подразделений, как показывает практика, исходят из своих представлений о характере этих документов, их содержании и структуре. В результате документы получаются разностильными, различными по степени регламентации, что также противоречит принципу комплексности и системности. Чтобы этого избежать, необходимо обеспечить руководителей инструктивным материалом с методикой разработки положений, организовать консультации квалифицированных методистов.

Роль методистов особенно важна на этапе системного анализа подготовленных проектов, в результате которого выявляются слабые стороны и дисбалансы в деятельности взаимосвязанных структурных единиц, проводится увязка с целью более органичного и гибкого их взаимодействия, уточняются требования высшего уровня управления к подразделениям с точки зрения их вклада в решение задач, стоящих перед предприятием в целом.

По результатам этой тщательной аналитической работы и после согласования с руководителями подразделений предложений по дополнению и корректировке документа может быть подготовлена его окончательная редакция, которая и представляется на утверждение.

Для вновь создаваемых подразделений, направление деятельности которых только формируется и в полной мере определится только в перспективе, разрабатываются временные положения, вводимые сроком на один год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные.

Утвержденный комплекс положений отражает наиболее эффективный вариант разделения труда и кооперации работников аппарата управления на конкретный период — момент разработки. Однако содержание и условия деятельности аппарата постоянно изменяются под влиянием большого числа внешних и внутренних факторов. Поэтому утвержденные регламенты не должны превращаться в догму, препятствовать инновациям, т. е. должны обладать определенными адаптивными качествами, чтобы сохранять актуальность.

Предотвратить неоправданно быстрое старение положений возможно на основе правильного подхода к степени конкретности их содержания. Степень конкретности должна быть необходимой и достаточной, чтобы можно было четко зафиксировать круг задач и функций, контролировать ход их выполнения и результаты, установить должностных лиц, ответственных за ошибки и задержки при принятии управленческих решений, за некачественные, плохо подготовленные решения, а также за непринятие решения. Дирша Е. В. Исследование систем управления: курс лекций: учебное пособие. Рубцовск: Рубцовский индустриальный ин-т, 2012. С. 123.

Вместе с тем излишняя конкретизация может только ограничить деятельность руководителя, снизить эффективность работы подразделения и аппарата управления в целом. Это особенно важно учитывать потому, что наряду с регламентацией существует еще и область неформального взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, в том числе руководителями подразделений, в ходе которого уточняются многие конкретные вопросы. Прямые неформальные контакты позволяют в современных условиях оперативно найти разумное решение даже в весьма сложных и неожиданно возникающих обстоятельствах, в то время как все разнообразие жизненных ситуаций в регламентирующих документах предусмотреть невозможно.

Появление новых задач и функций, смещение акцентов в значимости отдельных направлений деятельности, упразднение некоторых из них, применение новых информационных технологий, основанных на компьютерной обработке данных и создании сетей, совершенствование документооборота вносят серьезные изменения во взаимоотношения между элементами организационной структуры, что должно находить отражение и в регламентирующих документах. Для поддержания комплекса положений о подразделениях в работоспособном состоянии с учетом изменений условий их функционирования в регламентирующие документы следует своевременно вносить изменения и дополнения. Однако по мере накопления таких изменений и дополнений становится все сложнее обеспечить эффективную совместную работу подразделений, поэтому необходимо систематически пересматривать и совершенствовать как структуру управления, так и комплекс дополняющих ее нормативных документов.

В соответствии с действующей Унифицированной системой организационно-распорядительной документации в Положении о структурном подразделении (департаменте, управлении, отделе) должны быть предусмотрены следующие разделы:

• — Общие положения;
• — Основные задачи;
• — Функции;
• — Права и ответственность;
• — Взаимодействие с другими структурными подразделениями. Связи Матюшин П. Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 146

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, определяется его место в организационной структуре, в чьем непосредственном подчинении оно находится, кем возглавляется.

Отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.(Из типового положения о юридическом отделе)

Устанавливается порядок назначения на должность и освобождения от должности его руководителя. Должна быть приведена также внутренняя структура подразделения.

Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) по правовым и договорно-претензионным вопросам.

(Из типового положения о юридическом отделе)

Необходимо четкое распределение функций между частями подразделения, указание подчиненности и взаимодействия последних. Кроме того, устанавливается порядок утверждения структуры и штатов подразделения. Приводится перечень основных нормативных документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.

Раздел «Основные задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, пространство его управленческого воздействия, которое обеспечивает достижение общих целей, стоящих перед предприятием.

Организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению плана поставки при наименьших затратах.

Совершенствование работы транспортных подразделений предприятия, улучшение использования транспортных средств, повышение их экономичности.

(Из типового положения о транспортном отделе)

В зависимости от принятой организационной структуры для этого может быть использован проблемно-целевой, функциональный, предметный или территориальный (региональный) подход. Задачи должны быть сформулированы достаточно укрупненно, масштабно, без излишней детализации. Оптимальным считается их количество от 3 до 5. Матюшин П. Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 148.

Раздел «Функции» является основным разделом положения. В нем должны быть отражены основные функции и виды работ, которые необходимо осуществить, чтобы выполнить сформулированные выше задачи, причем наиболее эффективным и экономичным способом. Разработка этого раздела базируется на изучении загрузки подразделений, состава и объема выполняемых ими работ, установлении четких границ и обеспечении надежных «стыков» между подразделениями применительно к той технологии, которая является наиболее эффективной для решения поставленных задач. Поэтому при разработке положений решаются вопросы совершенствования управленческих технологий и организации труда сотрудников; проводятся анализ и рационализация информационных связей и документопотоков; уточняется роль подразделения в подготовке проходящих через него документов; устанавливается круг вопросов, по которым подразделение принимает решения самостоятельно.

Планирование и организация ремонта помещений предприятия, контроль за качеством его проведения, приемка выполненных ремонтных работ.

Наблюдение за состоянием освещения, систем отопления, вентиляции и канализации, принятие мер по обеспечению соответствия состояния этих систем установленным нормам.

Обеспечение подразделений предприятия мебелью, хозяйственным инвентарем, контроль за их сохранностью и проведение своевременного ремонта.

Организация получения и хранения канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, обеспечение ими подразделений предприятия, ведение учета и отчетности о их расходовании.

Руководство работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, прилегающей к предприятию.

Организация хозяйственного обслуживания совещаний и конференций, проводимых на предприятии.

(Из типового положения о хозяйственном отделе)

Раздел «Права и ответственность» основывается на материалах предыдущих разделов. В нем устанавливается компетенция подразделения и закрепляются права, необходимые для выполнения соответствующих функций, определяется мера ответственности за их выполнение в полном объеме и надлежащим образом.

Проверять соблюдение законности в деятельности структурных подразделений предприятия.

Приостанавливать выполнение распоряжений начальников структурных подразделений, противоречащих действующему законодательству; вносить руководству предприятия предложения по отмене таких распоряжений.

Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

Принимать участие в совещаниях при обсуждении вопросов, имеющих отношение к практике применения действующего законодательства и иным участкам правовой работы.

Давать руководителям подразделений разъяснения по юридическим вопросам. (Из типового положения о юридическом отделе)

Права подразделения осуществляются его руководителем, а также другими должностными лицами, которым он передает часть своих полномочий. Масштаб полномочий, предоставляемых руководителям соответствующих уровней, определяет степень централизации организационной структуры. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, в связи с чем большая часть решений принимается только на уровне руководителей высшего звена. К недостаткам централизации относятся: снижение оперативности в принятии решений, рост бюрократизма, увеличение количества документов и их оборота. Матюшин П. Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 150.

Децентрализация, составной частью которой является делегирование полномочий, направлена на преодоление этих недостатков. Делегирование полномочий дает право принятия решений должностным лицам нижестоящего уровня. Прежде всего это касается тех вопросов, которые требуют немедленной реакции либо носят узкий, специальный характер.

При делегировании полномочий должны соблюдаться определенные условия:

передача полномочий связана с конкретным заданием и ожидаемым результатом, а объем полномочий должен быть достаточным для его достижения;

передача полномочий осуществляется по управленческой вертикали (линейное подчинение) таким образом, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

передаются лишь полномочия, ответственность за действия своего подчиненного перед вышестоящим уровнем управления несет руководитель соответствующего подразделения. Афонин А. М. Исследование систем управления. Инновационный менеджмент. Производственный менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2012. С. 97.

Результативность передачи полномочий зависит, в основном, от причин субъективного характера, в том числе от восприимчивости высшего эшелона управления к новым идеям, доверия к подчиненным и готовности пойти на некоторый риск, желания подчиненных взять на себя дополнительное задание и соответствующую ответственность.

С учетом особенностей работы подразделения, его функций и прав устанавливается ответственность руководителя за своевременное и соответствующее установленным требованиям выполнение всех закрепленных за подразделением работ, рациональную организацию труда сотрудников. Вопрос об ответственности решается на основе принципа единоначалия, в соответствии с которым эта ответственность возлагается на одно лицо, а не распределяется между несколькими лицами, что особенно важно при выполнении комплексных задач несколькими подразделениями.

Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями. Связи» устанавливает совокупность устойчивых связей и взаимных обязательств между подразделениями. Без связей и реального взаимодействия частей не может быть организованного целого. Распределение функций, прав и ответственности должно быть уравновешено мерами по интеграции и координации, которые связывали бы эти разрозненные элементы и обеспечивали необходимую согласованность в их действиях. Чаще всего взаимодействие осуществляется по таким основным видам связи, как вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные).

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организационной структуре. Они жестко установлены, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Эти связи служат каналами передачи распорядительной (вниз) и отчетной (вверх) информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. С их помощью руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, используя для этого форму приказа, распоряжения, команды, указания и т. д.

Горизонтальные связи отражают отношения с другими подразделениями, другими элементами организационной структуры, не носящими характера подчиненности. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию путем передачи информации смежным подразделениям в соответствии с принятой процедурой подготовки и принятия управленческих решений. По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный, подход к разработке и принятию управленческих решений. Афонин А. М. Исследование систем управления. Инновационный менеджмент. Производственный менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2012. С. 101.

Формальные же связи, то есть закрепленные в положении, отражают лишь обязательные и постоянные, стабильно поддерживаемые связи между «неперсонифицированными» элементами организационной структуры.

Наряду с регламентацией деятельности подразделений осуществляется и регламентация работы каждого сотрудника.

Для этой цели разрабатываются типовые или персональные должностные инструкции. По своему назначению, структуре и содержанию они близки положениям о подразделениях.

В разделе «Общие положения» инструкции содержатся основные сведения о должности, наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность, его основные задачи, основные документы и материалы, которыми он руководствуется в своей деятельности, его подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности, требования к образованию и практическому опыту работника, внутридолжностное квалификационное категорирование (для специалистов).

Инспектор по кадрам непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.

Инспектор по кадрам руководствуется в своей работе положением об отделе кадров и настоящей должностной инструкцией.

На должность инспектора по кадрам назначаются лица со средним специальным образованием без предъявления требований к стажу работы или с общим средним образованием и специальной подготовкой по установленной программе. (Из должностной инструкции инспектора по кадрам) В разделе «Функции» перечисляется часть тех функций, которые предусматриваются для данного структурного подразделения.

Раздел «Обязанности» содержит описание конкретных работ, выполнение которых необходимо для реализации функций, возлагаемых на данного работника. Состав и объем обязанностей формируется таким образом, чтобы обеспечить однородность, технологическую взаимосвязь и соответственно оптимальную специализацию работников. Матюшин П. Н. Управленческая документация: организационно-правовые, распорядительные и информационно-справочные документы: учебное пособие. Чебоксары: Изд-во Чувашского ун-та, 2010. С. 155.

Выполнять технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделения.

Принимать, записывать и доводить до сведения руководителя принятые сообщения, организовывать телефонные переговоры.

Получать от подразделений или исполнителей необходимую руководителю информацию, вызывать по его поручению работников.

Подготавливать заседания и совещания, проводимые руководителем, вести и оформлять протоколы.

Обеспечивать рабочее место руководителя необходимыми канцелярскими принадлежностями, средствами оргтехники.

Выполнять печатные работы.

Выполнять все необходимые работы по делопроизводству, принимать корреспонденцию, систематизировать ее, передавать адресатам, следить за сроками выполнения поручений руководителя.

Принимать документы на подпись руководителя и личные заявления работников.

Формировать дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивать их сохранность, сдавать в установленные сроки в архив.

(Из должностной инструкции секретаря-машинистки)

В разделе «Права» определяются конкретные права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей.

В разделе «Ответственность» формулируются содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия его деятельности, а также за непринятие своевременных надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей.

В разделе «Взаимоотношения (связи по должности)» указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, структура информации и сроки передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются и т. д.

Чтобы избежать формализма, регламентирующие материалы должны отвечать следующим требованиям:

регламент должен закреплять самый рациональный вариант организационного решения;

любые предложения по совершенствованию со стороны сотрудников должны быть внимательно рассмотрены;

регламент не должен быть статичным, неизменным в течение продолжительного времени, он должен приводиться в соответствие с меняющимися условиями, как внутренними, так и внешними.