Мероприятия по совершенствованию премиальной системы СООО «АкваТрайпл»

Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому я предлагаю: систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, я предлагаю следующие мероприятия:

• 1) Объявление конкурса на вакансии супервайзеров из рядов торговых представителей, по результатам качественной работы за предыдущий месяц.
• 2) Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании «АкваТрайпл» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.
• 3) Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:
  • · Объем реализованной продукции;
  • · Количество проведенных промо — и рекламных акций;
  • · Расширение клиентской базы;
  • · Качество отслеживания дебиторской задолженности;
  • · Дисциплина.

Ежедневно каждая команда оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия:

Таблица 3.

Оценка работы команды торговых представителей.

Примечание: источник — собственная разработка Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежемесячно. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения на конец месяца. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды. Предположим, что средняя оценка эффективности работы команды — лидера составляет 4,0, следовательно, каждый участник команды получает кратную премию в размере 2 800 000 руб. в месяц, в то время как остальные команды не получают никакой премии. Это в своем роде является жесткой мерой, но способствует конкуренции, развивает командный дух.

Теперь рассчитаем оценку этой новой системы премирования.

Новый фонд оплаты труда торговых представителей составит:

ФОТ = 4 500 000*21 + 7* 2 800 000 = 114 100 000 руб.

Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия. Для этого сравним фонд оплаты труда, включающий премии, до и после предложенных мероприятий.

Абсолютная эффективность (Эабс) новой системы премирования:

ФОТ₀ — ФОТ₁= Эабс Эабс = 119 700 000 — 114 100 000= 5 600 000 руб.

Рассчитаем относительную эффективность новой системы:

ФОТ₀ ФОТ₁ = Эотн Эотн = 119 700 000 114 100 000 = 104, 9%.

Таким образом, при новой системе премирования мы экономим 5 600 тыс. руб. или затраты на оплату труда сократятся на 5%. В принципе, 5 600 тыс. руб. — это всего лишь 0,5% от чистой прибыли, но благодаря данному предложению предприятие сможет немного сократить свою статью затрат на оплату труда и у сотрудников появится стимул к более продуктивной работе, они будут соревноваться, и в итоге вырастут объемы реализации.

Рассмотрим систему премирования рабочих, контролирующих разлив напитков по емкостям. Как отмечалось ранее, на данном предприятии наблюдается разобщение работников. И необходимо разработать такую систему премирования, которая будет объединять и в то же время мотивировать сотрудников работников работать на себя.

Для этого предлагаю разработать такую систему, при которой все рабочие, контролирующие разлив одного номенклатурного ряда объединялись в команду. На данном предприятии 6 номенклатурных ряда:

• 1) Холодные чаи «чайная прохлада»,
• 2) Сокосодержащие негазированные напитки «Соччи»,
• 3) Цветные напитки,
• 4) Минеральная вода «АкваТрайпл»,
• 5) Минеральные и питьевые воды ТМ «Кстати»,
• 6) Напитки на подсластителе «Фонтана».

Тогда выделим 6 команд (каждая команда соответствует одному номенклатурному ряду). Для каждой из них ставится задача перевыполнить план по своей продукции на 10%. Если команда перевыполнила план на 10% то она выходит в лидеры. Потом согласно проценту перевыполнения выбирается победитель. В команде-победителе производится дальнейший анализ, но уже по отдельно взятым рабочим. Рабочий, максимально перевыполнивший план, получает премию в размере 2 500 000 руб. Таким образом, из 42 рабочих, контролирующих разлив на данном предприятии, выбирается один. При старой системе премирования каждый перевыполнивший план получал премию в размере 500 000 руб., а при новой только один рабочий получает премию. Для остальных эта система выглядит непривлекательной, поэтому следует установить минимальный порог премии за перевыполнение плана в размере 250 000 руб., т. е. в два раза меньше при старой системе, но у каждого из них появится возможность получить премию в размере основной заработной платы.

Рассчитаем показатель фонда оплаты труда при введении данного предложения.

1) По данным предприятия за декабрь 2012 года, 27 человек перевыполнили план:

Пр = 27 * 250 000 = 6 750 000 руб.

• 2) Один рабочий, победивший в программе получает премию в размере 2 500 000 руб.
• 3) 15 рабочих выполнили месячную норму работы и их заработная плата равняется окладу, т.к. ни по одному из условий премии им не могут быть начислены:

ФОТ₁ = 15 * 2 500 000 = 37 500 000 руб.

4) Рассчитаем затраты на оплату труда рабочих, перевыполнивших план:

ФОТ₂ = 27 * 2 500 000 + 6 750 000 = 74 250 000 руб.

Тогда фонд оплаты труда рабочих, контролирующих разлив напитков, равен:

ФОТ = 74 250 000 + 2 500 000 + 37 500 000 = 114 250 000 руб.

Новая система премирования в первую очередь будет способствовать развитию «командного духа» — выбор команды-победителя, но, в то же время направлена на индивидуальное стимулирование.

Определим абсолютную и относительную эффективность системы премирования:

Абсолютная эффективность (Эабс) системы премирования:

ФОТ₀ — ФОТ₁ = Эабс Эабс = 120 375 000 — 114 250 000 = 6 125 000 руб.

Относительная эффективность (Эотн):

ФОТ₀ ФОТ₁ = Эотн Эотн = 120 375 000 114 250 000 = 105, 4%.

Из данных расчетов видно, что при введении предложенных мероприятий на предприятии будет экономия статьи затрат на оплату труда в 6 125 000 руб. или расходы снизятся на 5%.

Я проанализировала две категории работников (63 человека), но если предположить, что при новой системе премирования затраты на оплату труда 63 человек сократятся на 11 725 000 руб., то, допустим, в среднем на человека приходится 186 110 руб. сокращения доли расходов. Тогда среднее сокращение затрат на оплату труда при применении предложенных мероприятий составит при штате СООО «АкваТрайпл» в 716 человек 133 254 760 руб.

Это еще раз доказывает эффективность предложенных мероприятий.

Таким образом, сравнив при помощи показателей оценки эффективности системы премирования затраты на оплату труда до и после введения предлагаемых мной мероприятий, можно заметить, что новая система более выгодна компании «АкваТрайпл». Новые системы премирования для рассмотренных категорий работников принесут более значимый экономический результат, а с точки зрения работников — заинтересуют их в получении более высокой премии, пусть и более рисковой. Также благодаря нововведениям появится «корпоративный дух» за коллег, но в то же время каждый сотрудник будет стараться за себя.