Происхождение вертикальной дезинтеграции

Стратегия вертикальной дезинтеграции напрямую связана и является выводом обратных действий из стратегии вертикальной интеграции.

Стратегическое обоснование выбора стратегии вертикальной интеграции изменялось со временем.

В 19 веке, фирмы использовали вертикальную интеграцию для достижения экономии от масштаба.

В середине 20-ого века, вертикальная интеграция использовалась для обеспечения устойчивых поставок важных вводных ресурсов. В некоторых случаях применялась теория экономики операционных издержек как способ уменьшения совокупных затрат. То есть, для фирмы было дешевле выполнить роль поставщика и дистрибутора, чем тратить время и деньги на взаимодействие с этими сторонами.

Затем, в конце 20-ого века, конкуренция стала более интенсивной в большинстве отраслей. Корпоративное реструктурирование привело к вертикальной дезинтеграции с уменьшением уровней вертикальной интеграции в крупных корпорациях.

Стратегия сужения бизнеса — дезинтеграция и аутсорсинг.

Аутсорсинг — передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер и ограниченный началом и концом, на аутсоринг обычно передают функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контакта. В российской предпринимательской практике на аутсоринг чаще всего передаются такие функции как ведение бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (США) аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента показала, что уже тогда 20% из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсоринг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80% - административных функций.

Однопрофильные компании, отказавшись от вертикальной интеграции (вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли.), концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг.

Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам.

Можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того:

• 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышения дифференциации;
• 2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла;
• 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию, и по средствам анализа данных, интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции.

Целесообразность использования стратегии дезинтеграции Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:

• * Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.
• * Функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноу-хау.
• * Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.
• * Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.
• * Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее лучше всего получается.

Вертикальной дезинтеграции способствует распространение использования информационных и телекоммуникационных технологий, которые поддерживают более низкие операционные издержки между участниками рынка. В связи с тем, что можно достичь более низких операционных издержек при использовании информационных технологий, по сравнению с вертикальной интеграцией, фирмы начинают вертикально дезинтегрироваться.

Этот эффект общеизвестен как «закон Коуза» (Ronald Coase) «закон убывающей фирмы». Этот закон говорит о том, что при снижении операционных издержек, размер фирмы также уменьшается.

Так как дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если: независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

Мировая экономика в современных условиях характеризуется доминированием крупных транснациональных корпораций, стратегических альянсов, финансово-промышленных групп, вертикально интегрированных структур и иных сложных организационных образований. Деятельность многих из них выходит за рамки национальных границ, что делает их органическим элементом мировой глобальной экономики. Таким глобальным корпоративным структурам присущи свои коренные черты и особенности, положительные и отрицательные характеристики, далеко еще недостаточно исследованные как зарубежными, так и отечественными учеными. Несмотря на наличие обширной литературы по проблемам глобализации мировой экономики, формирования и функционирования транснациональных компаний, в ней не нашли должного отражения такие важнейшие стороны осмысления глобализационного процесса, как проблемы организации глобальных вертикально интегрированных структур, оценки их положительных и отрицательных сторон, плюсов и минусов интеграции в мировую экономику и др.. По ряду причин российские компании, специализирующиеся в сфере высоких технологий, пока еще не могут претендовать на вхождение в глобальную мировую экономику, но решение этой задачи вполне реально для вертикально интегрированных структур нефтегазового комплекса страны. В настоящем исследовании указанные проблемы, носящие в своей принципиальной основе межотраслевой характер, рассмотрены на примере вертикально интегрированных компаний (ВИНК) и, прежде всего, ОАО «ЛУКОЙЛ».