Автономные рабочие группы и управленческие команды

Под автономными (частично автономными) рабочими группами понимают маленькие функциональные подразделения регулярной организационной структуры (примерно от трех до десяти человек), которые постоянно работают вместе и которым передано под их собственную коллективную ответственность изготовление комплектного продукта или услуги. Автономные группы самостоятельно определяют, кто, когда и какие задания выполняет, сами задают ритм трудовой деятельности. Это обеспечивается с помощью широких и интенсивных коммуникаций, усиливающих групповую сплоченность и уплотняющих взаимный коллективный контроль, от которого нельзя уклониться. В таких группах обычно нет аутсайдеров.

Концепция автономных рабочих групп основывается на социотехническом системном подходе, который был первоначально разработан в 1950;е годы в лондонском институте человеческих отношений, хотя попытки обоснования необходимости создания и использования такого рода групп имели место уже в 1920;е годы. Причины, побудившие предпринимателей широко использовать частично автономные группы, — стремление снизить текучесть рабочей силы и количество прогулов, а также повысить производительность труда в результате удовлетворения ряда социальных потребностей работников и прежде всего потребностей в общении, признании, автономии и самореализации. Наиболее совершенные формы автономных групп широко распространены в Скандинавских странах, но не только там. В СССР и России хорошо известной формой автономных групп были и являются автономные бригады и в целом коллективный подряд как форма организации труда.

В наши дни встречаются различные варианты автономных групп. Обычно они различаются по степени автономии, которая определяется типом решений, которые делегируются группе или в принятии которых она может участвовать. Специалисты выделяют десять типов решений, предполагающих участие в их принятии членов группы:

• 1) значимые для группы качественные цели (освоение определенных стандартов качества);
• 2) значимые количественные цели (объем производства, оплата, санкции, например, снижение коэффициента трудового участия);
• 3) определение того, где работает группа (насколько это позволяют производственные условия);
• 4) решение о том, когда работает группа (регулярное рабочее время, освобождение от работы, сверхурочные работы);
• 5) определение дополнительных функций, которые выполняет группа (регулирование пауз, дополнительные работы);
• 6) определение используемых методов производства (в рамках допустимых в данной организации);
• 7) регулирование внутреннего распределения работ (кто и что будет делать);
• 8) вопросы членства (вхождение в состав группы и уход из нее);
• 9) решение, нужен ли для выполнения внутригрупповых дел руководитель и кто им будет;
• 10) решение, нужен ли руководитель для улаживания пограничных, внешних вопросов (отношений с другими подразделениями, руководством, клиентами) и кто им будет.

Наряду с количеством и типом принимаемых группой решений объем групповой автономии определяется также временным горизонтом принимаемых ею решений и планируемых мероприятий. Это могут быть различные по временной продолжительности (кратко-, среднеи долгосрочные) решения.

Кроме того, автономия групп измеряется возможностями соучастия в принятии решений. С этой точки зрения различают полную автономию, право вето, право вносить предложения и информационные права. На практике автономия групп обычно существенно ограничивается. Им дается право принятия решений в четко очерченных пределах, установленных общей системой организации труда в компании. Группам делегируются, например, такие полномочия, как распределение работ, временное планирование труда, проверка количества и качества произведенной продукции и т. п. Иногда группа выбирает своих руководителей и (или) представителей, но чаще ей предоставляется лишь право соучастия в решении этих вопросов.

Сравнительный анализ различных форм командной работы свидетельствует, что автономные группы имеют гораздо больше возможностей соучастия в принятии решений по выполняемой работе, чем кружки качества или проектные группы. Автономные команды дают работникам возможность самостоятельно принимать решения по вопросам их повседневного труда в заданных сверху границах. Кружки качества обладают в этом отношении лишь правом предложений. Еще меньше такого рода возможностей имеют проектные группы.

Введение

автономных групп требует по меньшей мере частичного отказа от тейлористских методов мышления, организационных структур и стилей руководства. В наши дни к такой глубокой перестройке готовы далеко не все компании, и это негативно сказывается на распространении автономных групп. Кружки качества, напротив, особенно на первых стадиях их применения, вполне уживаются с традиционными, преимущественно авторитарными структурами управления организацией. Во многом из-за этого они легче создаются и приживаются в компаниях, давая гораздо большему, по сравнению с автономными группами, количеству работников возможность активного соучастия в жизни предприятия. Поэтому некоторые исследователи считают, что кружки качества могут выполнять функцию «взламывания» консервативных тейлористских организационных структур и подготовки почвы для введения автономных групп.

Достаточно распространенная разновидность высоко сплоченных групп — управленческая команда. Она представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим — явным превосходством прав руководителя — управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад. Однако в работе управленческой команды формальная субординация отходит на второй план, уступая приоритет отношениям товарищеского сотрудничества. Взаимодействие членов такой команды основывается на общности цели, взаимопонимании и слаженности, которые сформировались в процессе совместной прошлой работы. Управленческие команды обычно включают первое лицо в управленческой иерархии (президента, генерального директора и т. п.), его заместителей и доверенных лиц. Это может быть команда самого различного уровня: от президента государства до начальника отдела.

В обеспечении эффективности любого типа команд важнейшую роль играет процесс их формирования.