Эффективность современных форм и методов работы управления организации по формированию организационной культуры и организационного климата

Важность организационной культуры в процессе успешного существования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие организации без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Сегодня одной из основных составляющих успеха любой компании является сильная организационная культура. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Специалисты, исследующие проблемы организационной культуры и климата, выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на формирование организационной культуры.

Главным фактором формирования считается деятельность лидера, основавшего данную компанию. Он оказывает самое сильное влияние на формирование культуры организации, становление организационного климата. Такой руководитель — сильная личность, обладающая осознаваемыми ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Результатом его воздействия является то, что его точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать в компании до конца. Например, монашеские ордена, где строго следуют правилам, установленным основателями, даже можно сказать догматично. Через некоторое время причины, почему люди поступают тем или иным образом, могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.

Другим важным фактором является окружающая среда, так как организационная культура часто развивается, или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних событий. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство — все эти факторы взаимодействуют друг с другом и накладывают свой отпечаток на организационную культуру. Каждой компании необходимо найти свой имидж и нишу на рынке. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее изменения с целью «подгонки» к внешнему окружению, особенно в бурные времена. Зачастую это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.

Очень важным для формирования эффективной организационной культуры и климата является объективная необходимость выработки и поддержания эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то, вероятно, в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Структура рабочей силы, ее социальный, возрастной, образовательный и квалификационный состав оказывают сильное влияние на состояние организационной культуры компании.

Национальные культуры, традиции также оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес. Так, Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Управленец высшего звена, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекание коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено нормально в России, Италии или Таиланде. Существуют определенные рекомендации, которые необходимо соблюдать для повышения эффективности управления организационной культурой и климатом.

• 1. Необходимо обращать особое внимание на нематериальные аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.
• 2. Скептически относиться к предложениям, утверждающие быструю трансформацию культуры.
• 3. Необходимо понимать значение таких организационных символов как название компании, логотип, лозунги.
• 4. Необходимо помнить историю компании — основатели, важные события.
• 5. Постепенно вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. Необходимо сформировать определенные стержневые ценности организации для ее эффективного функционирования:
• 1. гибкость и дискретность;
• 2. стабильность и контроль;
• 3. внутренний фокус и интеграция;
• 4. внешний фокус и дифференциация.

С течением времени, под воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. Но при изменениях в культуре организации возникает определенные трудности. Нередко они возникают из-за сопротивления изменениям культуры. Уже доказано, что проведение радикальных и быстрых изменений в корпоративной культуре происходит с большими трудностями и даже болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре. В 21 веке важным элементом управленческой культуры компании является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение.

Выделяются следующие виды такой культуры:

a. Культура джентльменского клуба. Это культура характеризуется вежливыми, гуманными, цивилизованными людьми, когда мужчины-менеджеры мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на такой работе, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

b. Культура казармы. Такая культура носит деспотичный характер, свойственный бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. В таком типе культуры игнорируют их интересы, и даже относится к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

c. Культура спортивной раздевалки. В таком типе организационной культуры мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

d. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между мужчинами и женщинами, игнорирует саму женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех, же успехов, что и от мужчин и выполнения тех, же обязанностей;

e. Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, которая основывается на общечеловеческих ценностях, подменяется лишь мифом о равенстве. Дискриминация в такой культуре представлена в форме покровительства, где женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

f. Культура смышленых мачо. С одной стороны, такая культура не принимает во внимание половые различия, так как во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Но с другой стороны не справляющихся наказывают и увольняют, причем, иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

В 21 веке различные типы организационных культур по-разному влияют на организационную эффективность компании.

К примеру, в компаниях с культурой власти главную роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности формируют политику компании, его мнение является решающим фактором в продвижении сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.

В фирмах с ролевой культурой присутствует строгое функциональное распределение ролей и специализации сотрудников, которые выполняют свою работу на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления. Основным источником будут не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Культура задачи в первую очередь ориентирует деятельность фирмы на решение задач и реализацию всех проектов. В такой компании только высокий профессионализм сотрудников и их эффективная кооперация в большой степени определяют успешность функционирования. Власть часто концентрируется в руках тех, кто на текущий момент является экспертом в ведущей области деятельности, обладает максимальным количеством информации.

В организациях, где присутствует объединение участников в организацию для достижения своих личных целей, развивается культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность работы достигается при условии умения сотрудников кооперироваться для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.

Организационная культура действительно успешной компании всегда имеет ряд особенностей:

• 1. Культура ценится в такой компании, что позволяет фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять новые ценности организации в виде высоких продаж, низких затрат и т. п. Прекрасное финансовое положение является экономической результатом деятельности коллектива. Поэтому, можно сделать вывод, что культура, призванная привести к хорошему финансовому положению дела фирмы, должна иметь положительные экономические следствия.
• 2. Культура должна быть уникальной. Организационная культура компании должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
• 3. Культура компании имеет неподражаемый характер. В такой компании нет попыток скопировать чужую корпоративную культуру.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность. Отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития. Указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Сегодня оценку эффективности совершенствования организационной культуры и климата рассматривают по двум направлениям:

• 1. Эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (цель изменений);
• 2. Эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры и климата в избранном направлении (технология изменений).

Специалистами выявлено 6 основных факторов, влияющих на качество организационного климата:

• 1. Ясность. Работники хорошо понимают, чего от них ожидает руководство компании, как их индивидуальные цели связаны с целями компании и с целями коллег. Они знают, какие требования предъявляются к их работе.
• 2. Стандарты. В организации присутствуют высокие стандарты выполнения работы. Сотрудники должны прикладывать усилия и постоянно повышать эффективность своей деятельности для достижения поставленных руководителем целей.
• 3. Ответственность. Сотрудникам делегируется ответственность за достижение целей и предоставляется соответствующая свобода действий.
• 4. Гибкость. В компании нет лишних политик, правил и процедур, мешающих работе. Сотрудники могут предлагать и легко продвигать новые идеи.
• 5. Поощрения. Хорошая работа сотрудников вознаграждается по заслугам и признается руководителями. Поощрения и продвижения напрямую связаны с достигнутыми результатами.
• 6. Командный дух. Коллектив работают как единая команда для достижения общих целей и делают все возможное ради успеха друг друга. Они гордятся своей принадлежностью к компании.

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Благоприятный социально-психологический климат — это условие, направленное на повышение производительности труда, удовлетворения работников трудом и коллективом. Он носит спонтанный характер. Благоприятный климат представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача руководителей.

Формирование благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, который требует знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Создание хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов в организациях и учреждениях, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Социально-психологический климат оказывает положительное или негативное влияние на личность в силу сложившихся в нем норм отношений между людьми. В коллективе любой компании, где сотрудничество, взаимопомощь, поддержка и уважение являются нормой взаимоотношений, опытный или начинающий работник испытывают радость от совместного труда, желание находиться в таком окружении. А в компании, где царит равнодушие, формализм или давление, новые сотрудники ощущают эмоциональную подавленность, отчужденность, а может быть, испытывают и стрессовые состояния, что ведет к снижению результатов профессиональной деятельности, к возникновению конфликтных ситуаций, к переходу в другой коллектив. Выполняя широкий круг профессиональных обязанностей, каждый работник социального учреждения испытывает потребность в общественном признании своей личности и своего труда. Сотрудники особенно восприимчивы к оценке со стороны авторитетных людей, в числе которых могут быть руководители, родственники подопечных. Положительные оценки стимулируют работников, отрицательные — дают основания для пересмотра своих профессиональных позиций и переоценки отношения к окружающим, к своей деятельности. Главным путем влияния социально-психологического климата коллектива на личность является объективная оценка личностных, профессиональных качеств работника, его личного вклада в коллективное дело. Это означает, что отношения в коллективе социального учреждения должны быть взаимно уважительными и принципиальными, требовательными и доброжелательными.

Организационный климат в коллективе зависит от личностных интеллектуальных, эмоциональных, волевых черт характера его членов. Познавательная активность, чувство нового, изобретательность отдельных работников стимулируют сотрудников компании к инновационной деятельности, к поиску новых технологий и утверждению истинных ценностей. Руководитель коллектива с сильной волей способен повести за собой остальных. И если интеллект, эмоциональность, воля членов коллектива воплощены в деятельность социального учреждения, успех ее обеспечен.

Основными способами воздействия отдельного человека на коллектив и его социально-психологический климат являются убеждение, внушение, личный пример. Убеждение направлено на изменение мнений, оценок людей, утверждение норм и правил поведения в соответствии с теми представлениями, которые имеет отдельный конкретный человек — убеждающая личность. При этом убеждающий, используя силу фактов, логику и аргументацию, воздействует не только на разум, но и на чувства своих собеседников. Убеждение достигает своей цели в том случае, если собеседник становится соучастником принятия задуманного решения и формулировки выводов, если он при этом испытывает удовлетворение от найденного пути решения, создавая, таким образом, общий благоприятный климат взаимодействия.

В процессе внушения происходит произвольное или непроизвольное воздействие одного человека на другого или коллектив в целом. При помощи внушения в коллективе социального учреждения создается настроение, утверждаются идеи, ценности социальной культуры. Оно может быть прямым и косвенным, произвольным и непроизвольным. При прямом и произвольном внушении цели, содержание, способы педагогической деятельности должны быть безоговорочно приняты.

При косвенном и непроизвольном внушении те же цели и содержание принимаются опосредовано, через дополнительную информацию, анализ аналогичных ситуаций и др. Эффективным способом влияния личности на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе является пример. Это может быть пример отношения к своему труду, к коллегам, к коллективному мнению, к самому себе. Пример всегда конкретен, дает образец деятельности и поведения, позволяет соотнести реальное и идеальное.

К числу факторов, препятствующих формированию положительного психологического климата, относятся конфликты, или «климатические возмущения» в коллективе социального учреждения. Социально-психологический конфликт большинством специалистов рассматривается как резкое обострение противоречий, возникающих в сфере непосредственного общения людей. Конфликты, возникающие в коллективах социальных учреждений, по своей природе являются конфликтами межличностными, так как отражают ситуации взаимодействия людей, при которых они или преследуют несовместимые цели деятельности, или по-разному понимают способы и средства их достижения. Конфликты могут быть следствием различных причин. Причины межличностных конфликтов в коллективе социального учреждения в основном связаны с нарушением взаимосвязей, установленных в процессе совместной деятельности. Это могут быть связи делового характера, возникающие между работниками, руководителями по поводу самой педагогической деятельности. Уровень этих взаимосвязей определяется целями и задачами деятельности, уровнем профессиональной подготовки и компетенции, интересами, склонностями работников. Взаимосвязи «ролевого» характера возникают при необходимости соблюдения правил, норм, соответствующих профессиональной этике. Взаимосвязи личного характера устанавливаются между работниками в процессе совместной деятельности и определяются их индивидуальными особенностями.

Однако при оценки эффективности мероприятий необходимо:

• 1. Создавать их в соответствии с существующей организационной культурой;
• 2. Поддерживать мероприятия на всех уровнях;
• 3. Разрабатывать и осуществлять такие мероприятия в комплексе;
• 4. Производить постоянные замеры состояния климата компании и организационной культуры.