Анализ стратегических альтернатив

Анализ стратегий развития организации

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста — доли», которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10−30%.

Также было установлено, что эта тенденция имеет место почти в любом рыночном секторе.

Эти факты и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес — области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей — ограничивается 4 вариантами:

• 1) увеличение доли бизнеса организации на рынке;
• 2) борьба за сохранение доли бизнеса организации на ранке;
• 3) максимальное использование положения бизнеса на рынке;
• 4) освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:

если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие, по сравнению с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса;

растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса;

повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требует повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель.

Структура классической модели. На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе к объему продаж крупнейшего в данной бизнес — области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Каждая нанесенная окружность характеризует только 1 бизнес — область, характерную для данной организации.

Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Иногда на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную долю в бизнес — области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели — это не обязательно.

Деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес — области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. В нижней соответственно с более низкими.

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличения продаж в год.

Каждому из этих квадратов даются образные названия (например, матрицу BCG называют «Зоопарком»).

" Звезды": это новые бизнес — области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес — области можно назвать лидерами своих отраслей, так как они приносят организации очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.

" Дойные коровы": это бизнес — области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес — область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес — область может принести хороший доход организации (Это бывшие «Звезды»).

" Трудные дети": эти бизнес — области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

" Собаки": это бизнес — области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.

Но не многие используют Классическую модель, так как она непрактична из-за необходимости получения актуальных данных о состоянии рынка и доли, занимаемой компанией и ее конкурентом. Поэтому для расчетов используем Адаптированную модель:

Адаптированная модель BCG. Адаптированная матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные — объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании.

В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из 5х групп товаров, а также имеются данные об их продажах за период июнь — май 2009;2010 г.

Таблица 6. Данные о продажах за июнь — май 2009;2010г., у.д. ед.

Необходимо рассчитать данные для оси У. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда — линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

Группа.	ось Х.	ось У.
		— 1,066.	— 28.
		2,01.
		— 9,632.	— 254.
		5,926.
		6,555.
Всего.		3,793.

В столбец «ось х» проставляем процент по каждой группе:

• 1 группа: 1655 * 100% / 10 175 = 16%;
• 2 группа: 1815 * 100% / 10 175 = 18%;
• 3 группа: 2455 * 100% / 10 175 = 24%;
• 4 группа: 1715 * 100% / 10 175 = 17%;
• 5 группа: 2535 * 100% / 10 175 = 25%

Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в таблицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось у» :

• 1 группа: -1,066 * 100% / 3,793 = -28%;
• 2 группа: 2,01 * 100% / 3,793 = 53%;
• 3 группа: -9,632 * 100% / 3,793 = -254%;
• 4 группа: 5,926 * 100% / 3,793 = 156%;
• 5 группа: 6,555 * 100% / 3,793 = 173%

Строим матрицу BCG.

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые.

Границу по оси У устанавливаем на уровне годового темпа инфляции (10,8%) по данному виду продукции.

Границу по оси Х определяем по закону Парето, для этого суммируем доли занимаемыми товарными группами. Предварительно их необходимо проранжировать по уменьшению. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей не превышает 80% и составляет 24%.

Вывод: На диаграмме видно, что две группы уже попали в разряд «Трудные дети» и одна только начинает. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров, и при этом увеличить финансирование данных товаров, или прекратить их финансирование. Однако 5-я группа попала в бизнес — область «Собаки», что говорит о существенном снижении потока денежной наличности на предприятии, порой даже отрицательном. Следовательно, организации необходимо увеличить инвестиции.

Возможной стратегией является анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды» ?

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров», а именно 3 группы товаров, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «трудных детей», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня.

Для улучшения сложившейся ситуации организации следует осуществить следующие меры: привлечь новых инвесторов; сотрудничество с новыми банками.