Анализ управления персоналом предприятия

Схема взаимосвязей основных функций управления персоналом предприятия представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Схема взаимосвязи основных функций управления персоналом.

Как видно из рисунка, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производством требованиям общества к условиям труда.

В 2010;11 гг. предприятие перешло на новую структуру управления, в котором было предусмотрено четыре направления:

• -производственное (подготовка производства, техническое обеспечение);
• -коммерческая (сбыт, планирование, финансирование, экономика)
• -техническое (инженерные разработки, управление качеством, технологии);
• -перспективного развития, реконструкции и персонала (капитальное строительство, персонал, соцкультбыт).

Для достижения генеральной цели предприятия были приняты следующие меры по увеличению объема и повышению качества продукции.

Выполнена программа технического перевооружения.

Строительно-монтажные работы выполнены в полном объеме.

Цель: предупреждение аварий и повышение надежности функционирования машинного оборудования установки.

Принятые меры существенно изменили качественный и количественный состав персонала (табл.1, табл.2, рис.3).

Численность работников сократилась на 14% за период с 2010 по 2011 гг. Уменьшение численности произошло в основном за счет сокращения работников низко квалифицированного труда. Вместо них, но уже в меньшем количестве, потребовались работники новых специальностей: наладчики оборудования, инженеры-операторы автоматизированных станков, инженеры-программисты и т. п.

Таблица 1. Качественный и количественный состав персонала.

Таблица 2. Изменение численности рабочих.

Рис. 3. Изменение численности рабочих

Для удержания на заводе трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью повышения квалификации и подготовки кадров, повышение экономической эффективности производственной работы, а также переподготовка работников высвобождаемых с законсервированных установок, с целью их рационального использования на других видах работ и объектах.

В целях усиления заинтересованности в повышении уровня квалификации и престижности рабочих профессий проводится конкурс на звание «Лучший по профессии» среди рабочих ООО «Ангарский керамический завод» от 30.01.2011. Конкурс проводится 1 раз в год.

Квалифицированное продвижение специалистов ООО «Ангарский керамический завод».

Дифференцированный подход к уровню оплаты труда по категориям позволяет способности и деловые качества работника и стимулирует повышение квалификации специалистов.

При установлении должностных окладов специалистам следует ориентироваться на установление минимальных окладов (без квалификационного категорирования) с тем, чтобы в последующем при проведении очередной аттестации была предусмотрена возможность постоянного роста профессионального уровня работника, его квалификации и, соответственно, оклада.

Квалифицированная категория присваивается по результатам периодически проводимых (1 раз в 3−5 лет) аттестацией. По результатам аттестации руководители производственных подразделений и служб, в соответствии с ТК РФ, принимают решения о продвижении в должности, повышении или понижении оклада, расторжении трудового договора в случае обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации и др.

При отнесении специалистов к квалификационным категориям учитывается: степень выполняемых работ, уровень подготовки (высшее, среднее специальное образование), опыт работы, определяемый стажем по специальности и рудовым вкладом в производство (использование имеющихся возможностей для ускорения научно-технического прогресса повышение эффективности использования технических средств, внедрение научной организации труда, совершенствование технических средств, совершенствование форм организации и стимулирования труда, обеспечение экономии материальных и трудовых затрат, снижение трудоемкости и себестоимости продукции, повышение качества работы, сокращение ручного труда и улучшение его условий, широкое распространение передового опыта и т. п.).

При оценке степени сложности выполняемых работ учитывается содержание, разнообразие и новизна работ, наличие элементов творчества, степень самостоятельности специалистов при выполнении работ и ответственности за правильность принимаемых решений в пределах должностных обязанностей. При этом главным показателем должна являться эффективность выполняемых работ, определяемая по конечному результату работы предприятия.

При отнесении специалистов к квалификационной категории учитывается также инициативное и творческое отношение работников к работе, эффективность и качество труда, опыт практической деятельности и знания по своей специальности, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

В настоящее время расходы на обучение персонала несколько снизились, но превосходят аналогичные расходы на одного работающего в 1998 году примерно в 2 раза.

Для повышения профессиональной мобильности, создание условий для совмещения профессий и в связи реструктуризацией производства подготовлено на вторую профессию: в 2010 году — 49 человек, в 2011 — 42 человека (см. табл. 3).

Таблица 3. Подготовка и переподготовка рабочих кадров (Обучение на вторую профессию).

Кроме того, в 2011 году на заводе были проведены курсу целевого назначения в связи с вводом «Правил устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных кранов», на которых было обучено 244 человека, занимающихся эксплуатацией и ремонтом ГПМ.

При численности рабочих 2471 человек всего в 2011 году на базе завода обучено 1495 работников, что составляет 60,7% (табл.4, рис.4).

Таблица 4. Курсы повышения квалификации рабочих на заводе.

Таблица 5. Расходы на персонал ООО «Ангарский керамический завод» (в тыс.руб.).

Наименование профессии.	2010 год.	2011 год.
Технологический персонал.
Слесари-ремонтники.
Эл. Монтеры.
Наименование показателей.	Годы.
Среднесписочная численность персонала.	2 635.	2 572.		2 584.	2 334.	2 298.	2 271.
Фонд заработной платы.	план на отчетный период.	33 891 112.	55 119 468.	65 832 894.	63 875 145.	1 005 574 254.	1 508 487 521.	1 687 157 285.
факт за отчетный период.	33 891 587.	55 119 879.	65 833 087.	63 873 145.	100 557 487.	150 848 789.	168 715 787.
в % к соответ. периоду прошлого года.
Средняя месячная зарплата.	план на отчетный период.	5 448.	6 579.	6 879.	7 104.	10 478.	11 587.	12 587.
факт за отчетный период.	5 987.	6 879.	7 257.	7 584.	10 879.	12 087.	13 087.
в % к соответ. периоду прошлого года.	10%.	15%.	5%.	5%.	43%.	11%.	8%.
Расходы на соц.сферу.	факт за отчетный период.	3 157 854.	1 578 542.	487 585.	257 481.	104 587.	104 578.	145 875.
в % к соответ. периоду прошлого года.	15%.	— 50%.	— 69%.	— 47%.	— 59%.	0%.	39%.
Расходы на обучение персонала.	в действ.ценах.		9 875.	70 157.	657 258.	37 522.	385 157.	650 800.
в сопотавим.ценах.	153 800.	175 800.	245 800.	807 800.	340 800.	380 571.	580 751.
в отн. мере на 1 раб.	0,19.	0,20.	0,38.	1,00.	0,48.	0,54.	0,72.
Расходы на охрану труда.	в действ.ценах.	1 008.	14 265.	85 287.	405 587.	658 784.	587 000.	702 807.
в сопотавим.ценах.	208 700.	280 521.	380 700.	428 100.	824 000.	587 100.	643 000.
в отн. мере на 1 раб.	0,15.	0,24.	0,29.	0,51.	1,00.	0,71.	0,82.
Расходы на материальную помощь.	в действ.ценах.	5 821.	12 587.	198 745.	451 288.	495 210.	1 105 800.	1 158 089.
в сопотавим.ценах.	1 257 000.	198 000.	725 155.	608 522.	740 152.	1 005 800.	1 007 800.
в отн. мере на 1 раб.	1,00.	0,25.	0,85.	0,49.	0,65.	1,14.	1,25.
Доля зарплаты в расходах на персонал.	0,80.	0,54.	0,68.	0,58.	0,71.	0,80.	0,70.
Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции.	0,11.	0,12.	0,19.	0,12.	0,14.	0,12.	0,13.

Использование высококвалифицированного персонала ведет к сокращению численности работников, в основном низкоквалифицированного персонала. Руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, совершенствованием технологических схем, позволяющих минимизировать использование человеческого ресурса. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «Керамический завод» стал нуждаться в расширении ассортимента продукции и переобучении специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о выборе штата более чем на 30 рабочих мест. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Удовлетворяя потребности одного работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие в отношении к другому работнику. Они не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

• — абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• — закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;
• — назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• — создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• — пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;
• — выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «Керамический завод» конфликты не получил большого распространения, т.к. руководство приложило максимальные усилия к их пресечению. В течение весны 2011 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями — складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Керамический завод» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей — структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция, предоставляемая предприятием по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Также стоит отметить, что доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,8−0,84 до 0,67−0,69, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет 0,5−0,7.

Среди комплекса проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии — «Ангарский керамический завод» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих, на мой взгляд, принципиальное значение для системы управления персоналом предприятия:

Управление деловой карьерой Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных наряду с материальным вознаграждением мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На заводе действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2−3 раза в год проводится разрядная тарификация. Это система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборочный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления. производственный конфликт межличностный персонал Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирование персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• -главные и ведущие специалисты;
• -специалисты, имеющие соответствующее образование т положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• -молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах произведенной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной компании по переподготовке кадров, кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60%.

Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы оценки:

• -профессиональный уровень
• -уровень образования
• -характер профессиональной подготовки
• -отношение к труду
• -заинтересованность в работе на конкретном предприятии
• -профессиональный опыт
• -частота перемен места работы
• -готовность осваивать новые специальности
• -квалификация
• -состояние здоровья
• -психологическая устойчивость
• -семейное положение
• -место жительства.

При приеме на работу на завод проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

В 2011 году «Ангарский керамический завод» вышел с инициативой ежегодно подбирать в местных вузах, техникумах и ПТУ 25−30 выпускникам, путем конкурсного заочного отбора на основании ознакомления с личными делами. Для этого собирается пакет документов: копия диплома с оценками, характеристика с места учебы, резюме. Предпочтение отдается выпускникам вузов с высоким учебным баллом, успешно прошедших собеседование и тестирование.

Те молодые специалисты, которые были приняты в последнее время уже себя оправдывают. Молодежь по своей заряженности на все новое является ударной силой в проведении технической реконструкции. Проявляя всяческое уважение и бережное отношение к опыту старших поколений, ставку необходимо делать на молодежь.

За каждым молодым специалистом, трудоустроенным на завод закрепляется опытный наставник. Разрабатываются индивидуальные планы профессионального роста специалиста. На заводе создан и успешно работает Совет Молодых специалистов.

Анализ функциональных подсистем.

Анализ функциональных подсистем системы управления персоналом ООО «Ангарский керамический завод» показывает, что в них объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения, входящие в состав службы управления персоналом. Работа службы управления персоналам ООО «Ангарский керамический завод» имеет два направления — стратегическое и тактическое. В рамках первого она способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго направления осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, повышение квалификации и переподготовка и др.

В системе управления персоналом ООО «Ангарский керамический завод» соблюдены следующие принципы:

• -эффективность подбора и расстановки сотрудников
• -справедливость в оплате и мотивации труда, вознаграждения за коллективные и индивидуальные достижения
• -продвижение работников с результатами труда, способностями, личными интересами, потребностями организации
• -быстрое и эффективное решение личных проблем.

На этом основании можно сделать вывод, что система управления персоналом в ООО «Ангарский керамический завод» является современной системой, постоянно совершенствующейся, что непременно приводит к повышению эффективности деятельности и развитию организации.