Система управления персоналом в России и за рубежом

Профессия — менеджер по персоналу: направления деятельности, современные тенденции и проблемы.

Чтобы понять, как осуществляется управление персоналом организации, нужно, прежде всего, определиться с тем, кого мы считаем объектом, а кого субъектом управления. Это важно потому, что современные системы управления, особенно в странах Европы и Америки, а также в Японии очень разнообразны и многочисленны, поэтому штат управленцев, как и штат работников, осуществляющих производственные задачи, зачастую очень велик.

Итак, объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты и даже руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников. Такой совокупностью может быть как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений, цехов, отделов и т. д. Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Таким образом, важно обратить внимание на то, что руководитель любого уровня выступает сегодня и как субъект, и как объект управления. А это значит, что полномочия специалистов по управлению кадрами должны возрастать. Сейчас же важно выяснить, что собой представляет служба управления персоналом, и какова роль менеджера по персоналу в ее структуре?

Служба управления персоналом (СУП) — это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики. Не существует точной даты появления первой структуры, занимающейся персоналом, однако принято считать, что первые подразделения СУП были основаны в американских компаниях в конце девятнадцатого начале двадцатого веков. Известно, что в 1900 году американский бизнесмен Б. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 году также американская фирма «Нэшнл кэш рэджистер» создала у себя отдел найма, а полноценный отдел кадров был организован фирмой «Плимптон пресс» в 1910 году. В обязанности первых служб управления персоналом входило: сбор данных о персонале и ведение соответствующей картотеки. Эта стадия «ведения картотеки» продолжалась вплоть до 1960 — х годов, а с середины шестидесятых началась так называемая «стадия ответственности». Ее название обусловлено тем, что в те годы во многих странах были приняты законы, защищающие права работников. В первую очередь антидискриминационные законы, законы в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, безопасности труда и т. д.

В 1970 — 1980 -х годах многие организации столкнулись с проблемой выживания в меняющемся мире и им пришлось по — новому взглянуть на человеческие ресурсы. Так появилась третья стадия, которая стала называться стадией «организационной ответственности». С этого времени начинается бурный количественный и качественный рост служб управления персоналом. Нужно заметить, что это касается в основном только стран Европы и Америки, а в России ситуация складывалась по — другому и об этом подробнее будет рассказано в последующей части этого параграфа.

В 1990 — е годы практика управления человеческими ресурсами вступила в новую стадию своего развития — «стратегическое партнерство», те есть партнерство между специалистами в области управления персоналом, линейными руководителями и членами автономных рабочих групп. Это партнерство является жизненно важным процессом для всей системы управления кадрами, ведь в настоящее время службы управления персоналом в крупных компаниях включают в себя более 100 человек, а, следовательно, остальной персонал организации еще более велик. Служба управления персоналом в условиях иностранной фирмы организована очень сложно и представляет собой многоярусную структуру. Чтобы понять, почему она так организована, необходимо представить себе, какие задачи стоят перед этой службой, и какие функции возложены на ее сотрудников — менеджеров по персоналу. Это важно еще и потому, что российские специалисты только начинают перенимать зарубежный опыт, а пока многие из данных обязанностей целиком возлагаются на специалистов отделов кадров, или даже на обособленно работающих менеджеров по персоналу. Итак, задачи и функции службы управления персоналом:

• 1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, которые включают в себя: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала организации; анализ спроса и предложения на интересующую силу на рынке труда в отрасли или регионе; планирование и прогнозирование потребности в персонале; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации;
• 2. Разработка структуры управления персоналом организации, которая включает в себя: анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков; проектирование новой структуры управления; составление штатного расписания организации; построение новой структуры управления кадрами;
• 3. Развитие кадрового потенциала, которое включает следующие элементы: техническое и экономическое обучение персонала; переподготовка работников и повышение их квалификации; подготовка кадрового резерва руководства; планирование деловой карьеры сотрудников; профессиональная и социально — психологическая адаптация новых работников;
• 4. Оформление и учет движения кадров, которые предполагают решение следующих задач: оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников; информационное обеспечение системы управления кадрами; профориентация и профотбор работников; обеспечение полной занятости на рабочем месте;
• 5. Регулирование трудовых отношений в организации, которое достигается путем решения следующих задач: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством; управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в процессе производства; социально — психологическая диагностика персонала; регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива; управление взаимодействием с профсоюзами;
• 6. Мотивация и стимулирование труда, которые включают следующие направления: нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда персонала; разработка форм медицинского страхования работников; разработка моральных форм поощрения трудовых достижений; управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов;
• 7. Регулирование условий труда, которое осуществляется посредством соблюдения требований: психофизиологии труда; технической эстетики; охраны труда и техники безопасности;
• 8. Оказание юридических услуг персоналу, которое состоит в следующем: разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; иногда: консультации персонала при решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью;

Как мы видим, многие из этих функций уже упоминались в предыдущем параграфе, когда речь шла об истории развития управления персоналом, что еще раз говорит в пользу того, что это основные, можно сказать системообразующие функции. Учитывая набор этих целей и функций, формируется и структура службы управления персоналом компании. Во многих зарубежных фирмах в эту структуру входят следующие подразделения:

• — Отдел планирования трудовых ресурсов: изучает рынок труда, определяет потребность в кадрах, намечает меры по удовлетворению этой потребности.
• — Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персонала, заключает трудовые договора.
• — Отдел кадров: осуществляет профориентацию и ввод в должность новых сотрудников, ведет личные дела и трудовую статистику, осуществляет оценку кадров.
• — Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда.
• — Отдел профессионального обучения и переподготовки: контролирует производственное обучение, специальное обучение инструкторов, подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения.
• — Отдел трудовых отношений: отвечает за участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками.
• — Отдел социального развития: сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот.
• — Отдел безопасности труда и медицинской помощи: выполняет комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.
• — Отдел исследований по персоналу: проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, обследует состояние морально — психологического климата в организации, а также, осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы.

В каждом таком подразделении имеется свой руководитель и набор штатных менеджеров, которые специализируются на выполнении четко очерченных функций. А в масштабах всей СУП эти подразделения подчинены вице — президенту по персоналу, или в российской версии — заместителю директора по управлению персоналом.

Безусловно, состав и структура СУП зависят от ряда факторов: количественного и качественного состава работников, сферы деятельности организации, качественного состава линейных руководителей и т. д. Представленный выше перечень функций и задач соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения данных задач. Разумеется, в сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются базовые, насущные задачи работы с персоналом.

Однако в России даже об упрощенной структуре СУП пока и мечтать не приходится. Подобные системы управления персоналом существуют только на очень крупных предприятиях, и их пока единицы. В литературе по кадровому менеджменту, при рассказе о подобных крупных структурах авторы ссылаются на систему управления кадрами в московском и санкт — петербургском метрополитене, которая наиболее близко соответствует западным СУП. Вообще же, если говорить об истории организации управления персоналом в России, то следует начать с того, что так называемая стадия «ведения картотеки» в нашей стране существовала до неприличия долго, вплоть до начала 1990 — х годов. В противовес современному менеджеру по персоналу, кадровый работник прежних времен, по сути, выполнял функции «пишущей машинки». Вот как описывает данного работника автор «Справочника менеджера по кадрам» Теплицкая Т. Ю.: «Идеальный кадровик „старого образца“ хорошо знаком тем, кто начинал работать до девяностых годов. Как правило, это был военный в отставке, который строго соблюдал КзоТ, следил за дисциплиной; ему поручалось делопроизводство в рамках „принять — уволить“. Конечно, можно иронизировать по поводу такой примитивной „службы персонала“…» (124, с. 7). Но иронизировать почему — то не хочется, поскольку ситуация достаточно серьезная. Дело в том, что на предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом в лучшем случае были разделены между следующими отделами: Отделом кадров, Отделом организации труда и заработной платы, Отделом подготовки кадров. Также, ряд функций выполняли отделы главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития, но только при их наличии. При этом даже если все перечисленные отделы существовали и помогали в управлении персоналом, то все равно эффективной работы не получалось, поскольку отдел кадров в нашей стране не являлся, да и сейчас зачастую не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой службы.

Однако сегодня управление персоналом в российских компаниях тоже организовано не лучшим образом. Заметим, что в большей части отечественной литературы по этой теме этапы и функции управления кадрами рассматриваются уж как — то очень обобщенно. То есть при достаточно подробном описании всех процессов управления совершенно не упоминается о том, какие из данных функций должны выполняться менеджерами по персоналу, а какие ложатся на плечи других сотрудников, например — экономистов, бухгалтеров, секретарей. По логике авторов данных книг выходило, что менеджер по кадрам занимается абсолютно всем в одиночку. Так что же на самом деле входит в обязанности этого специалиста? Чтобы выяснить это, в первую очередь мы обратились к соответствующим справочникам и словарям понятий и определений, но они не слишком нам помогли, а скорее даже запутали. Одно определение нас вроде бы должно было устроить, звучало оно таким образом:

«Управляющие персоналом — самостоятельный вид профессиональных специалистов — менеджеров, главной целью которых является повышение производственной творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора, расстановки и профессионального использования персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» (146, с. 283).

Честно говоря, это не слишком хорошее определение, но, по крайней мере, здесь прозвучали уже знакомые нам этапы управления кадрами такие, как обучение, подбор, мотивация. Однако в поиске еще более развернутых определений были обнаружены такие объяснения этого понятия, которые не могут дать никакого представления об обязанностях менеджера по персоналу. Вот как выглядят эти определения:

«Управленческий персонал — персонал учреждений, организаций, предприятий, фирм, в чьи функции входит осуществление формальных управленческих полномочий (действий, мероприятий)» (146, с. 282).

«Менеджер по кадрам (персоналу) — менеджер, выступающий в роли консультанта или руководителя по работе с кадрами; отвечает за координацию деятельности по управлению человеческими ресурсами организации» (84, с. 170). Исходя из этих определений, получалось, что менеджер менеджеру рознь, что совершенно неясно, какие точно функции закреплены за этими специалистами и что даже название самой специальности варьируется — от руководителя и консультанта до простого исполнителя. Тогда было проведено собственное маленькое расследование, которое помогло понять, почему происходит такая путаница понятий. Автор изучил более сорока номеров газет по вакансиям и трудоустройству, это были наиболее популярные и доступные газеты: «Вакансия от, А до Я», «Профессия», «Работа для Вас», «Биржа труда». Так как эти издания выходят два раза в неделю, то для большей оперативности и объективности была использована выборка газет за месяц. Более подробно результаты исследования представлены в Приложении 1. на стр. 111.

Это исследование помогло выявить новые тенденции в практике управления персоналом и четко сформулировать данные проблемы. Далее по порядку будут обозначены эти тенденции и проблемы, а после, также последовательно описана их суть. Итак, вот что автора удивило в требованиях работодателей к современным менеджерам по персоналу:

· Чаще всего работодатели предписывают своим потенциальным работникам по кадрам выполнение всего спектра функций управления персоналом, то есть обучения, набора, подбора, аттестации, мотивации и т. д. Но с недавних пор прослеживается тенденция специализации по каждой из этих функций, то есть организации может требоваться отдельно специалист по подбору кадров, менеджер по набору кадров и т. д.

Ответ на вопрос о том, чем вызван этот феномен, оказался довольно прост. Дело в том, что чем крупнее организация, тем, теоретически, большие возможности она имеет для найма людей, специализирующихся в определенных областях управления персоналом. Некоторые организации, например, нанимают специалистов по трудовым отношениям, консультантов по вопросам мотивации персонала. Другой областью, в которой некоторая степень специализации стала нормой, является обучение и профессиональное развитие. Достаточно большая часть этой работы в крупных компаниях выполняется организациями со стороны. Все чаще специалиста по профессиональной подготовке называют «консультантом», а не «менеджером». Другие важные специализированные области работы — это набор и отбор персонала, охрана здоровья, обеспечение безопасности, социальная защита, выплата компенсаций и пособий, планирование. Таким образом, если в организации механизм управления слаженно работает и огромный штат управленческого персонала уже нет надобности содержать, то руководители могут просто временно нанимать конкретных специалистов по мере возникновения проблем, а не пользоваться услугами универсального штатного менеджера по персоналу. Но в России такая специализация пока еще не достигла больших масштабов. В нашей стране в начале 1990 — х годов вместо предприятий разрушенного государственного сектора появилось много частных фирм, так называемых ЧП. Они до сих пор являются доминирующими и это надо признать. Однако такие небольшие предприятия, редко имеют какие — либо структуры по управления кадрами, поэтому если уж они и позволяют себе нанять менеджера по управлению персоналом, то на него перекладываются все функции управления. Таким образом, в нашей стране менеджер по персоналу — это универсал, который должен обладать недюжинным набором знаний. Вот о знаниях и пойдет речь в рассказе о следующей проблеме управления персоналом.

· Дело в том, что в объявлениях о вакансии менеджера по кадрам основными требованиями к специалистам были знания: кадрового делопроизводства (подавляющее большинство) и Трудового кодекса Российской Федерации.

Это обстоятельство должно нас обеспокоить, поскольку получается, что в России к менеджеру по персоналу по — прежнему относятся как к «пишущей машинке» и прежний образ кадровика — администратора еще не изжит. Скорее всего, это действительно свидетельствует о том, что менеджеры по кадрам во многих компаниях исполняют лишь бюрократические функции, то есть занимаются «бумажной» работой, а об использовании в управлении передовых подходов и технологий и говорить не приходится. В пользу этой версии говорит и то, что в обязанность менеджера по персоналу стали часто вменять прием звонков, телефонные переговоры и тому подобное, то есть требовать от него исполнения секретарских функций. Хотя знание законов — требование действительно необходимое, ведь, как и во многих странах, менеджеры сталкиваются с такой проблемой, что трудно уследить за очень быстро меняющимся законодательством о труде. Здесь нужно постоянно пополнять свои знания, следить за прессой и иметь квалифицированную информационную поддержку, что еще раз говорит об актуальности данной работы.

Помимо всего прочего, появление таких требований, как знание компьютерных технологий, принципов работы с базами данных и электронной почтой говорит еще и о том, что все — таки отечественные системы управления персоналом реагируют на появление нового оборудования. А ведь это очень важно, так как последние достижения в области информационных технологий значительно влияют на реализацию всех должностных обязанностей менеджера по персоналу. Назовем лишь некоторые новые технические возможности, применяемые кадровиками:

1. Использование электронной почты и Интернет как средств обеспечения информацией и организации коммуникаций; 2. Использование Интернет как нового средства для набора персонала; 3. Применение Интернет — средств для обучения и профессиональной подготовки; 4. Использование компьютерных баз данных для хранения информации о кадрах и создания отчетов; 5. Применение компьютерных технологий для выполнения задач по кадровому планированию и управлению платежами;

Все это должно стать обычной практикой и в российских компаниях. А квалифицированный управленческий персонал, претендующий на профессионализм должен это обстоятельство учитывать.

· Следующая проблема заключается в том, что все чаще вместо менеджера по персоналу организациям требуются какие — то администраторы с функциями менеджера по кадрам, ассистенты, линейные руководители со сходными обязанностями, консультанты и тому подобное.

На самом деле это не такая уж новая практика. Данное явление продолжает тенденцию специализации в управленческой деятельности, о которой говорилось ранее. Сейчас специалисты по персоналу порой выходят за рамки традиционной деятельности. Они отходят от работы по обучению персонала, передав эти функции консультантам и поставщикам специалистов, да и некоторые другие аспекты подбора кадров могут осуществляться внешними субподрядчиками. Появляются и администраторы, которым доверяется выполнение делопроизводственных задач. Несмотря на то, что эта практика более развита за рубежом, нежели в России, однако мы должны о ней знать, поскольку в отечественных компаниях могут сосуществовать как самые отсталые, так и самые передовые модели управления.

· Еще одним фактом, который автора удивил, стало появившееся в одном из объявлений требование, чтобы менеджер по персоналу проводил корпоративные вечеринки.

Оказалось, это наши работодатели так своеобразно понимают задачу менеджера по кадрам формировать корпоративную культуру на предприятии, сплачивать коллектив. Вообще, эта обязанность особенно ярко заявила о себе в последнее время. Мировым эталоном в организации корпоративной культуры на сегодняшний день является Япония. Японская модель управления персоналом основана на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие и менеджеры равны. Это достигается различными методами. Например, менеджеры компании «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов зарплату в первую очередь понижают управленческому персоналу. Это, во — первых, имеет большой психологический и мотивационный эффект, а во — вторых, говорит о том, какую важную роль предписывают управленцам, возлагая на них ответственность за спад в развитии. За социально — психологическим климатом в коллективе следят особо. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. п.

Таким образом, организация корпоративных праздников это лишь маленькая часть от общего объема деятельности по созданию благоприятного климата в коллективе компании. Сейчас она приобретает такую актуальность в связи с тем, что в результате глобализации в России тоже возникают международные корпорации, открываются филиалы зарубежных компаний и сформировать благоприятную обстановку становится особенно важно. Здесь менеджер может столкнуться с совершенно непредсказуемыми проблемами. Например, у зарубежных учредителей и приехавших обустраивать производство иностранных специалистов могут быть какие — то иные культурные и нравственные представления, они могут быть приверженцами иной религии и традиций. И чтобы наладить взаимодействие этого персонала с отечественным работниками, менеджеру нужно будет изучить все культурные особенности вновь прибывших сотрудников. Запомним данное обстоятельство, так как это напрямую связано с вопросом информационной поддержки управления персоналом.

• — Кроме того, в силу своей деятельности менеджер по персоналу может столкнуться и с этическими проблемами. Перечислим лишь некоторые из них:
• — увольнение работника по причинам, не связанным с нарушением трудовой дисциплины, например из — за слабого здоровья;
• — неувольнение старшего руководителя или особо способного работника, совершившего серьезный проступок (например, сексуальное домогательство);
• — сохранение такой системы оплаты труда, при которой должности, занимаемые в основном женщинами, оплачиваются ниже, чем должности, занимаемые в основном мужчинами;
• — предоставление возможностей обучения не всем работникам;
• — дискриминация по возрасту;
• — неполное информирование потенциальных работников об условиях работы;

и многое, многое другое. Чтобы справиться с этими проблемами менеджер по персоналу должен обладать хорошими знаниями в области законодательства и, конечно, в области психологии и коммуникации. Все это может потребовать и больших эмоциональных затрат, поэтому, как было выяснено в ходе исследовании, основными психологическими требованиями к кандидатам были: коммуникабельность, стрессоустойчивость, терпеливость.

Итак, мы рассмотрели все функции управления персоналом, все главные проблемы, с которыми сталкиваются современные менеджеры по кадрам и то, какие знания они должны иметь, чтобы с блеском разрешить появляющиеся трудности. А сейчас остается только окончательно сформулировать задачи менеджера по персоналу и перечислить этапы его деятельности. Для этого приведем выдержку из «Справочника менеджера по кадрам», в котором предложен наиболее четкий набор должностных обязанностей кадровика:

«Менеджер по персоналу.

• — Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
• — Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
• — Определяет потребность в персонале, изучает ранок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
• — Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.
• — Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
• — Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
• — Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
• — Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.
• — Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
• — Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
• — Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками" (124, с. 79).

Вот так выглядят должностные обязанности менеджера по персоналу в России. Чтобы эффективно выполнять эти задачи специалисту, необходима грамотно организованная информационная поддержка его деятельности. Но чтобы выявить все аспекты, требующие информационной поддержки, нужно четко знать содержание этапов работы кадровика. Этому вопросу и будет посвящен следующий параграф.