Оптимизация развития менеджмента малых отелей в условиях реструктуризации

Для оптимизации развития менеджмента малых отелей в условиях реструктуризации используется управленческий консалтинг — оказание консультационных услуг менеджменту компании по вопросам организации системы управления.

Одной из основных проблем малых отелей часто является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о реальном финансовом состоянии, но и о перспективах развития, предстоящих расходах и доходах, что не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать стратегически верные управленческие решения.

Наиболее эффективным способом решения данной проблемы является внедрение в гостинице управленческого учета.

Термин «учет» претерпел в России за последние годы значительную трансформацию. Наряду с классическим бухгалтерским учетом появился налоговый, а сейчас все шире начинает использоваться управленческий учет. Последний не стоит рассматривать как модифицированный или расширенный вариант бухгалтерского учета. У нас до сих пор некоторые специалисты считают, что управленческий учет — это система управления издержками, хотя на самом деле это далеко не так. Управленческий учет является более широким понятием, чем может показаться на первый взгляд.

Управленческий учет формирует довольно обширную информацию для обеспечения плановых управленческих решений, причем не только текущих, но и стратегически перспективных, поэтому его нельзя сводить только к системе учета. Информационная система внутрифирменного управления является конфиденциальной, независимой от системы публичного финансового учета и отчетности и регулируется только потребностями внутреннего управления. Управленческий учет связан с информационным обеспечением менеджеров: для формулирования деловой политики компании, выработки стратегических, тактических и оперативных целей и задач; для планирования и управления деятельностью компании (на базе сформулированных целей и задач); для принятия решений в процессе деятельности по выбору альтернативных решений и направлений деятельности.

Управленческий учет — это внутрифирменное оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на удовлетворение информационных потребностей менеджеров фирмы не только самого высшего, но и среднего уровня, которые и решают проблемы на крупном предприятии. Это достигается сопоставлением фактических результатов с расчетными.

К одному из важнейших объектов управления для успешного функционирования бизнеса относится управление финансами компании.

В связи с этим в управленческом консалтинге наиболее востребованной является услуга, направленная на создание в компании надежной и гибкой системы управления финансами, позволяющая оперативно решать вопросы бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования, позволяющего оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.

Для создания на предприятии эффективно действующей системы внутрифирменного учета наши специалисты готовы оказать консультационные услуги и разработать:

• — обоснованную структуру внутрифирменного управления по центрам финансовой отчетности, бизнес-процессам, сегментам деятельности;
• — сметы и бюджеты для всей структуры управления с инструкциями исполнителям по их составлению и выполнению;
• — план счетов управленческого учета, адаптированный к структуре внутрифирменного управления;
• — методические указания по ведению счетов управленческого учета в соответствии с согласованным планом счетов;
• — формы внутрифирменной отчетности и методические указания по их составлению, представлению и анализу;
• — методы нормирования издержек, учета и анализа отклонений от норм с необходимыми инструкциями исполнителям;
• — методы калькулирования по прямым и полным издержкам с распределением расходов по функциям, инструкции исполнителям;
• — методы трансфертного ценообразования, инструкции исполнителям;
• — план документооборота.

Предметом работы при оказании консультационных услуг могут быть как в целом система управления, так и отдельные ее элементы.

Консалтинг по вопросам совершенствования системы управления в целом или любой из подсистем включает следующие этапы:

1. Анализ существующего состояния:

На данном этапе анализируется система учетных экономических, финансовых, маркетинговых и т. д. показателей деятельности предприятия, формы и порядок их расчета, сбора, обработки, распределения и представления.

2. Выбор цели и разработка стратегии ее достижения:

Этот этап подразумевает разработку перечня и стандартов представления отчетности, необходимой для принятия управленческих решений. Определяются адекватные для данного предприятия формы внутреннего контроля, проектируется схема его осуществления в стратегическом и тактическом режимах.

3. Разработка тактики и осуществление мероприятий для достижения цели:

На данном этапе регламентируется, формализуется и закрепляется созданная система учета и контроля, механизмы поддержания ее эффективности.

Процесс консультирования (вне зависимости от области управления, сферы деятельности фирмы (клиента), ее формы собственности, численности и структурной организации) состоит из подготовительного, трех основных и заключительного этапов. Подготовительный этап длится от одного дня до трех месяцев.

Этап диагностики связан, как правило, с выездом консультанта на фирму и заключается в выявлении влияющих факторов, сборе фактического материала, детальном изучении и описании проблемы. От тщательности и обстоятельности проведения этой работы во многом зависит и конечный итог консультирования. Этот этап может занимать от семи дней до двух месяцев и даже больше.

Третий этап — этап разработки предложений. Он заключается в следующем: анализ собранной информации, разработка алгоритма и альтернативных вариантов, их оценка, предварительный выбор базового решения, проведение эксперимента (моделирование конечных результатов базового варианта решения проблемы), обоснование и выбор окончательного варианта, обсуждение предложений с клиентом и планирование с его участием практической реализации решений. Продолжительность этого этапа во многом определяется профессиональными знаниями консультанта и его опытом и составляет от двух недель до одного месяца.

Четвертый этап связан с реализацией принятого варианта решения проблемы (этап внедрения), выявлением сопутствующих проблем и корректировкой принятого варианта, обучением и консультированием кадров, принимающих участие в реализации предложений консультантов. Продолжительность этого этапа может достигать полутора лет, но обычно не превышает трех-четырех месяцев.

На завершающем этапе проводится оценка сделанного (форма такого отчета разнообразна: общее собрание сотрудников, собрание совета директоров, собрание собственников, заседание исполнительного органа, где с докладом-отчетом выступает консультант, и др.).

Управленческий консалтинг как вид деятельности можно классифицировать по следующим критериям:

• 1) по срокам проведения работ — на постоянный, периодический или разовый;
• 2) по виду оказываемых услуг (областям управления) на:
  • — общее управление;
  • — деятельность администрации (buiseness administration);
  • — управление финансами;
  • — управление кадрами;
  • — управление производством;
  • — управление маркетингом;
  • — антикризисное управление (особенность национальной экономики);
  • — специализированное консультирование;
• 3) по виду работы — на экспертный, процессный и обучающий;
• 4) по количеству консультантов, работающих совместно над проектом, — на групповой (одна фирма или несколько фирм) и одиночный (консультант-одиночка);
• 5) по месту работы консультанта (в консалтинговой фирме или просто в должности консультанта, эксперта) — на внешний или независимый консалтинг и внутренний или зависимый.

Главный недостаток постсоветских структур управления — вертикальная иерархия, когда работник вытягивается в струнку перед шефом и стремится в первую очередь угодить ему и лишь потом — потребителю. Появились у нас даже специалисты по взлому бюрократических структур, поскольку управленцев, проработавших в фирмах десятки лет, все устраивает, они приспособились к последней реорганизованной структуре и менять подсознательно ничего не желают. В этом случае и необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может, например, в таком случае предложить и обосновать упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской.

Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ-менеджеров распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов фирмы, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

Еще один вопрос, от которого зависит эффективность управления, — соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Обычно в фирмах на одного руководителя приходится от 4 до 30 подчиненных, причем у топ-менеджеров это число составляет 4−8 на одного, а на низших уровнях управления — 8−15 человек. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, когда на одного руководителя приходится не более 10 подчиненных (оптимальное число — не больше 8). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.