Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Возможности предприятия в сфере обеспечения конкурентоспособности его товаров зависят от внутренних и внешних факторов.

Необходима формализация норм и правил в организации. Бизнес фирмы ОАО «Грант» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

Формализация норм и правил в организации позволяет:

• — сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,
• — повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,
• — оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,
• — формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.

Главным условием формирования эффективной системы управления организационной культурой является выработка соответствующей концепции, базирующейся на результатах анализа самих функций культуры организации.

Функции организационной культуры имеют особое значение — они передают основной смысл, значение используемой концепции как таковой.

В основе новой концепции управления культурой должны лежать три базовые предпосылки. Первая из них состоит в самой трактовке сущности организационной культуры, организационная культура как специфический интеллектуальный актив, которым обладает корпорация, и который способен обусловить возникновение уникальных конкурентных преимуществ корпорации и участвовать в создании ее рыночной стоимости.

Второй предпосылкой, лежащей в основе системы внутрифирменного управления организационной культурой, должно стать понимание культуры в контексте актуальной на сегодняшний день концепции обучающейся организации. Третьей предпосылкой, лежащей в основе управления современной организационной культурой, по мнению автора, должен стать стоимостной подход к такому управлению. Исходя из того обстоятельства, что в последнее время организационная культура из вспомогательного ресурса, позволяющего повысить эффективность деятельности корпорации, превращается в полноценный интеллектуальный актив, следует понимание того, что культура вносит определенный вклад в создание конечной стоимости корпорации.

Поскольку этот механизм пока не находит адекватного отражения в отечественных стандартах бухгалтерской отчетности, целесообразным на данном этапе является внедрение в процесс управления корпоративной культурой некого стоимостного основания. Стоимостной подход к формированию культуры корпорации состоит в том, что конечной целью такого формирования является максимизация стоимости корпорации.

После того, как определены основные предпосылки, лежащие в основе подхода к формированию и управлению организационной культурой, возникает необходимость эффективной организации процесса преобразования текущей организационной культуры в желаемое ее состояние. Для преобразования организационной культуры необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию организационной культуры, а также функциональных менеджеров. Присутствие функциональных менеджеров необходимо, прежде всего, потому, что преобразование организационной культуры должно сопровождаться внедрением соответствующих управленческих и информационных технологий.

Начать необходимо с детальной оценки существующей организационной культуры. Для этого разрабатываются специализированные вопросники, с помощью которых проводится анкетирование сотрудников корпорации, а также некоторых представителей внешних по отношению к корпорации структур, наиболее тесно взаимодействующих с ней (клиентов, поставщиков, СМИ, отраслевых экспертов и т. д.). Для уточнения результатов, полученных в результате анкетирования сотрудников компании и внешних структур, может потребоваться проведение более углубленных интервью. После этого, на основе информации, полученной в результате диагностики организационной культуры, необходимо подготовить и реализовать план преобразования организационной культуры. При этом важнейшей составляющей плана является разработка документов, формулирующих и определяющих желаемую модель организационной культуры компании. Эти документы должны учитывать специфику текущей организационной культуры, выявленной в результате ее оценки.

Таким образом, можем сделать вывод, что необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Основная цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.

При использовании такой стратегии сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью, а также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании.

Подбор персонала. С каждым претендентом на вакансии проводится собеседование, анкетирование, по результатам которого принимается решение о приеме на работу, а также формируется резерв кадров. ОАО «Бизнес-альянс» организовало рекламу в поездах, местных газетах крупных станций, ведется работа по привлечению молодежи из специализированных средних учебных заведений. Выборочно размещена информация о некоторых из вакансий в специализированных сайтах Интернета.

В ближайшее время Отдел кадров планирует активное применение современных кадровых технологий — это автоматизированные системы психологической диагностики как соискателей на должности, так и уже имеющихся кадров для формирования кадрового резерва. Так, при оценке личностных качеств и потенциала кандидата мы больше не будем оценивать его субъективно, а будем получать достаточно точные и научно обоснованные данные. Важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы Компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Управление персоналом или по-другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые необходимо использовать при работе с персоналом.

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками. Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество.

Стабильное развитие ОАО «Грант» неразрывно связано с проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.

Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Грант»:

• — прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
• — вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
• — работники получают благодарность за успешную работу: хвалят — прилюдно, выговор — только с глазу на глаз.

В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

• — существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством — с другой;
• — в фирме идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали» ;
• — для организации характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
• — восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем» .

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы ОАО «Грант»:

• 1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.
• 2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.
• 3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам — к своему.
• 4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
• 5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
• 6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

Вывод: Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.