Способы принятия решений

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. От этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, её эффектная деятельность.

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому их двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемое позднее.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, комбинацию того и другого.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

• — избегать неопределённости (игнорировать источники неопределённости и делать ставку на лучший вариант);
• — сводить неопределённость к определённости (представлять, что будущее будет таким же, как и прошло, и принимать решения, как в прошлом);
• — сокращать неопределённость внешней среды (вести переговоры с источниками неопределённости, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект должен:

• — знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
• — знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
• — знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
• — всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Это способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю.

Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается и использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объём используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть менее решительными и чаще идти на компромисс, нередко попадают под чьё-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность — в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплочённость группы, обусловленная признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует много умений и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них — мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определённого предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придётся встречаться друг с другом лицом к лицу.

Преимущество метода — независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознаёт необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.