Решения, принимаемые в условиях определённости, риска и неопределённости

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат.

Определённость. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Если решение принимается в условиях определённости, то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчётов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования ЭВМ. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определённые.

В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Это внешняя информация (доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики; результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной платы и т. д.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть её своими силами, проведя исследования. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной (данные, отбираемые под конкретную цель) информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро изменяющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределённости обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности. Во — первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом суждения или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на них чересчур высоки.¹¹ Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва. Дело, 2000 г., с. 209 — 212.