Типы структур управления

Бюрократический тип - это представление об организациях как об организованных, предъявляются жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

Положение нормативной модели бюрократического типа:

• · Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• · Иерархичность управления, при которой ниже стоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• · Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения задач и обязанностей;
• · Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не субъективными оценками;

Главные понятия бюрократического типа управления — это рациональность, ответственность и иерархичность, т. е. контроль над ниже стоящими вышестоящими органами.

Бюрократические структуры управления эффективны в крупных и в сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную и четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Недостатки:

• § Бюрократический тип не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой им работы;
• § Вопросы стратегии и тактики развития организации при этом типе решаются только на высшем уровне, остальные уровни заняты исполнением «сверху» решений;
• § Невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
• § Функциональная специализация элементов структур приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью в результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях, что замедляет прогресс в управлении организацией.

Виды бюрократических структур управления организациями.

1. Линейно-функциональная структура управления организациями.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы людей и любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Строится система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становиться как бы второстепенным, считается, что все службы работают на его достижение.

Недостатки являются:

• · Невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно — технического и технологического прогресса;
• · Крепость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязующими строго следовать правилам и процедурам;
• · Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, как по горизонтали, так и по вертикали;
• · Замедление прогресса управленческих решений.
• 2. Линейно-штабная структура управления организациями.

Линейно-штабная структура управления построена по принципу функционального разделения труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей — координировать действия функциональных служб и направлять их в интересах организации.

3. Дивизиональная структура.

Формирование этого типа связано с процессами разукрупнения гигантских корпораций за рубежом, стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде.

Главными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Органический тип управления отвергает представление об эффективности организации как об организованной. Эта модель приводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Это совершенно другой тип организации, противоположный бюрократическому. Предпочитается находить новые действия, а не руководствоваться старыми. Предпочитается дискуссия в управлении. В этом типе поощряются сомнения и противоречия, чем вера. Ценятся изменения, чем планирование, также руководствуются возможностями больше, чем ограничениями. Отличие органического типа от бюрократического в более высокой гибкости, меньшей связанности правилами и нормами, в использовании в качестве базы групповой организации труда.

Органическому типу управления характерны черты:

• — Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на основе авторитета, правилах или традициях;
• — Обстоятельствами, которые принимаются при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• — Главные факторы — это миссия и стратегия развития организации;
• — Творческий подход к работе базируется на связи между деятельностью каждого работника и миссией организации;
• — Правила работы формируются в виде принципов, а не установок;
• — Распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• — Постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Типы органических структур управления организациями.

1) Проектные.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новых изменений и технологий). Управление проектом включает: определение его целей, формирования структуры, планирование, организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (контроль). Одна из форм проектного управления — это создание специального подразделения, работающего на временной основе, т. е. в течение того времени, которое необходимо на реализацию данного проекта. В состав подразделения включают разных специалистов, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и хода выполняемых работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работников. Руководителю надо уметь распределять задачи между членами группы. По завершению работ над проектом структура распадается, а работники переходят в новую проектную команду или возвращаются на постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Достоинства структуры:

— Структура обладает большой гибкостью, простота и экономичность позволяет организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычную структуру управления.

Недостатки:

• — Сложное распределение ресурсов между проектами;
• — От руководителя требуется большое умение управлять всеми стадиями разработки проекта.
• 2) Матричная структура управления.

Матричная структура управления построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей с одной стороны, непосредственного руководителя функционального подразделения, которое представляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой стороны руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющихся ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричной структуре охватывает не всю организацию, а лишь ее часть и успех здесь зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в качестве лидеров.

3) Бригадная структура управления.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства. Необходимость ее использования зависит от ее преимущества: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологии; ориентация на малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей; жесточайшая конкуренция за потребителя и рынки сбыта. Формирование небольших мобильных команд, специализированных на той или иной потребности или по виду деятельности и полностью ответственных за результат своей производственной деятельности. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре управления — это горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Принципы построения бригады:

• 1. Автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов, управленцев.
• 2. Предоставление бригаде прав самостоятельного права принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретной проблемы.
• 3. Замена жестких бюрократических связей на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Вывод: Управляющая компания ОАО «Уют» выбрала органический тип управления. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.