Реализация проектируемых стратегий организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии. В данной главе предлагаются мероприятия по реализации стратегий, делаются акценты на стратегические приоритеты.

Стратегические изменения в организации

Прежде чем описывать наиболее приемлемые для УМПО бизнес-стратегии, необходимо проанализировать отношение менеджмента к возможным стратегическим изменениям в компании.

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• · вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• · уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• · установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т. е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• · принятие или непринятие изменения;
• · открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Для того, чтобы проанализировать возможное поведение менеджмента компании к предлагаемым стратегическим изменениям, рассмотрим матрицу «Поведение — изменение» и выделим по ней отношение руководства и сотрудников УМПО к изменениям (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Матрица «Поведение — изменение»

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Коллектив сотрудников ОАО «УМПО» можно отнести к квадранту «Сторонник изменений», который, на матрице «Поведение — изменение» находится в левом верхнем углу на пересечении строки отрытого проявления отношения к изменению и столбца положительного отношения к изменению.

Реализация стратегии — управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением, поэтому целью данной главы является разработка плана мероприятий для ОАО «УМПО» и оценка его эффективности.

Проанализировав данные, полученные в ходе выполнения работы, можно предложить оптимизировать издержки ОАО «УМПО» за счет автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия.

Системы такого уровня предлагают единую концепцию внедрения и реорганизации существующих технологий обработки информации, кардинальное решение задач управления и единые стандарты организации технологии и управления, базирующиеся на полном наборе решений — приложениях, средствах разработки, базах данных. Внедрение информационной системы — новый шаг в развитии управления предприятием, это инструмент, который позволит выйти на качественно другие уровни управляемости и прозрачности процессов на предприятии.

Радикальное решение проблемы управления крупным предприятием возможно только при внедрении корпоративной интегрированной системы. Без системы, позволяющей оперативно собирать и анализировать информацию, высок риск просчитаться, принять неверное решение, за которое потом придется дорого платить.

Системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) охватывают, интегрируют и оптимизируют все существующие в фирме бизнес-процессы. Деятельность системы ERP требует значительных вычислительных мощностей — раньше это затрудняло применение подобных систем в мелких и средних компан…

В настоящей курсовой работе был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность флагмана двигателестроительной отрасли страны — ОАО «УМПО».

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» было создано в 1925 г. Компания на сегодняшний день является крупнейшим производителем двигателей для истребителей Су-27/30. По портфелю заказов УМПО обеспечивает более 50% потребности в этих двигателях. Компания является одной из системообразующих в авиационной отрасли России. Производственные мощности УМПО расположены на 3-х основных производственных площадках в г. Уфа и позволяют выпускать более 100 двигателей типа АЛ-31Ф/ФП в год. Основной продукцией компании являются турбореактивные двигатели для истребителей поколений «4» и «4+» — моделей Су-27/30 и их модификаций. Продукция компании поставляется в 49 стран мира и характеризуется высоким качеством.

Производственные мощности компании в 1,5−2 раза превышают мощности основного конкурента ММПП Салют (по численности работающего персонала и возможности привлечения относительно недорогой высококвалифицированной рабочей силы; количеству и производительности оборудования, количеству производственных площадей). В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты пятого поколения), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу.

Анализ технико-экономических показателей выявил, что выручка УМПО сопоставима с выручкой ММПП Салют, но в тоже время значительно превышает выручку НПО Сатурн и ОАО «ПМЗ» — конкурентов предприятия. С учетом значительного объема портфеля заказов можно прогнозировать, что в среднесрочной перспективе УМПО сохранит свое лидерство. Нужно заметить, что, несмотря на снижение рентабельности по итогам девяти месяцев 2006 года (результат укрепления реального курса рубля), маржа EBITDA УМПО все же значительно превосходит показатели сопоставимых компаний.

В третьем квартале 2006 года чистая прибыль УМПО выросла относительно сопоставимого периода прошлого года и составила 842 млн руб., маржа увеличилась до 11%. Интересно заметить, что НПО Сатурн за тот же отчетный период показал убыток в размере 82 млн руб.

Положительным же для организации также является достаточно устойчивое финансовое положение, стабильная платежеспособность.

На основе проведенного анализа была разработана стратегия оптимизации издержек. Была предложена автоматизация бизнес-процессов компании на основе построения эффективной системы планирования ресурсов, которая по предварительным расчетам должна приносить прибыль на 558 855 тыс. руб. в год больше по сравнению с отчетным периодом. Одним из основных ожидаемых эффектов будет значительное снижение затрат на 1 руб. выпускаемой продукции с 0,86 до 0,73 руб. При этом произойдут и другие качественные положительные изменения.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа.