Стратегии фирм находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают слабую позицию на рынке, чем лидеры отрасли. Некоторые из них напористыми претендентами — используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как послушные последователи, довольны своим положением, потому что получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь прохождением политике лидера.

Соискателю, бросает вызов лидеру и заинтересован в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное — не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширить долю рынка с 5 до 20%, ему придется использовать более взвешенный подход к конкуренции, чем просто «идти напролом».

В тех отраслях, где благодаря большим объемам производства можно значительно снизить затраты на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета по издержкам с большими конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основанные на:

снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих высокие издержки;

использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологической преимуществу, лучшем обслуживании клиентов и инновациях.

Достичь лидирующей позиции по уровню затрат можно лишь тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими издержками. Но и в противном случае фирма с маленькой долей рынка может добиться снижения затрат путем слияния или приобретения меньших фирм, а также, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии и регулирования витрат.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут использовать любой из следующих подходов.

Стратегия вакантной ниши. Этот подход является стратегией фокусировки и означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна иметь значительную емкость для получения прибыли, потенциал роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не заслуживают внимания крупных авиакомпаний; производители здоровой пищи (такие, как Health Valley, Hain, Tree of life, поставляющие свою продукция в магазины здоровой пищи) — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell’s Soup и другими ведущими производителями продуктов харчування.

Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентности, хорошего знания товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных послуг.

Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Этот подход использует стратегию фокусирования, основанный на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара или на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству исполнения товара. Прекрасная обработка товара, престижная качество, редкие новые свойства и тесную связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, — все это сопровождает подход «надьякисна продукция». Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Они предпочитают использовать подходы, незухвали обострение конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Отдавая предпочтение защите нападения, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

Стратегия «роста за счет приобретения». Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их, чтобы сформировать предприятия с сильной конкурентной позицией и большей долей ринку.

Стратегия характерного имиджа. Некоторые фирмы, которые постоянно находятся на вторых ролях, строят свои стратегии, используя различные способы, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов: создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по низким ценам; обеспечивают престижную качество по приемлемым ценам; используют все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывают уникальные свойства товара; лидируют в выводе на рынок новой продукции; творчески подходят к разработке реклами.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий:

небольшие возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров;

трудности в завоевании признания у потребителей;

невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации;

сложности в обеспечении необходимого финансування.

Ошибочно мнение, что фирмы, находящиеся на вторых ролях, обязательно низкодоходные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные препятствия могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть укреплена за счет:

фокусировки на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

развития института технической экспертизы, будет высоко оценен потребителями;

агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

использование инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижение превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленными лидерами в этой области;

фирмы, имеющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

технологического прорыва их компании;

неудачи лидера или его благодушного настроения.

достаточного терпения течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.