Внутренняя среда организации

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Основные виды деятельности подразделяются на:

· Материально-техническое обеспечение.

Факторы:

• 1. прочность материальной системы и системы управления запасами
• 2. продуктивность складско-сырьевых действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

· Процессы в организации Факторы:

• 1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами
• 2. подходящая автоматизация производственных процессов
• 3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены
• 4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

· Отгрузка Факторы:

• 1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов
• 2. эффективность складского хранения конечного продукта

Когда керамическая плитка уже произведена, она должна быть представлена клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

· Маркетинг и продажи Факторы:

• 1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности.
• 2. новые методы в продвижении товаров и рекламе.
• 3. оценка каналов распределения.
• 4. движущая сила и компетентность продавцов.
• 5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации.
• 6. степень приверженности потребителя к данной марке товара.
• 7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией керамических изделий. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

· Служба работы с покупателями. Менеджеры считают, что служба работы с покупателями — важная деятельность организации.

Факторы:

• 1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта
• 2. расторопность внимания на жалобы клиентов
• 3. соответствие гарантий и гарантийной политики
• 4. качество потребительского образования и воспитания
• · Поддерживающая деятельность

Управление трудовыми ресурсами Факторы:

• 1. Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников.
• 2. соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников.
• 3. Рабочая среда, минимизирующая абсентеизм
• 4. Отношения с профсоюзами.
• 5. Активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.
• 6. уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.³⁵

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

· Развитие технологий Факторы:

• 1. Успешность исследовательских и проектных действий
• 2. Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов
• 3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом.
• 4. качество лабораторий и другого оборудования.
• 5. квалификация и опыт работников лабораторий.
• 6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

· Снабжение Факторы:

• 1. Развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика
• 2. снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества).
• 3. развитие критерия аренды, а не покупки
• 4. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

· Инфраструктура фирмы Факторы:

• 1. способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды
• 2. качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы
• 3. координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями
• 4. способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств
• 5. уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений
• 6. своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде
• 7. отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц
• 8. имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.

· Структура организации.

Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная.

Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т. е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение. Основные принципы:

• — стабильность
• — экономия на управленческих расходах
• — специализация и компетентность
• — быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
• — ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
• — ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов. Основные принципы:

• — инновации
• — назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта
• — знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому
• — быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков
• — согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта
• — плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура. В такой структуре часть или даже все «штабные» функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач. Основные принципы:

• — гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)
• — оперативность принятия решений
• — междисциплинарный подход
• — быстрое решение сложных межфункциональных проблем
• — ориентация на новые рынки и технологии
• — ориентация на неценовую конкуренцию

Сетевая структура. Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент — сервер. Основные принципы:

• — динамика, изменения
• — самоуправление
• — достижение целей команды
• — сотрудничество
• — производственные достижения, уровень профессионализма
• — сопричастность
• — лидерство

Горизонтальная структура. Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности. Основные принципы:

• — более плоская иерархия
• — команды используются для управления всей производственной деятельностью
• — потребители являются двигателем производственной деятельности
• — все работники должны быть полностью информированы и обучены

до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом. Предприятие ООО «Уралснабсбыт» относится к линейно-функциональной структуре.

Анализ внутренней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Поэтому, единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

· SWOT — АНАЛИЗ.

SWOT — анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT — анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.