Расчет эффективности предложенных мероприятий

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа белорусских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников УП «Минский парниково-тепличный комбинат» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу (скорость, отсутствие простоев, ошибок).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

• · во-первых, исходя из описания трудовых функций в УП «МПТК» должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
• · во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);
• · в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Главное условие повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на УП «МПТК» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

• · мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
• · удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• · демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру специалистов, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 3:

Таблица 4 — Составные части заработанной платы.

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 1 500 000 рублей с одной смены специалиста (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д.

Если смена специалиста норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод «Дельфи» — метод формирования «информированного интуитивного суждения». Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство — обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство УП «МПТК» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) — значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре «Дельфийской» процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1:

(1).

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2:

(2).

где n — число экспертов, участвующих в экспертизе;

хi — оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3:

(3).

Нижний квартиль Q0,25=1200.

Верхний квартиль Q0,75=2500.

Второй тур.

Среднее значение оценки: =1517,8.

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16.

Коэффициент вариации: n=33,6%.

Нижний квартиль: Q0,25=1100.

Верхний квартиль: Q0,75=2000.

Третий тур.

Среднее значение оценки: =1221,4.

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9.

Коэффициент вариации: n=13,1.

Нижний квартиль: Q0,25=1100.

Верхний квартиль: Q0,75=2000.

Таблица 5 — Общие результаты экспертизы по турам.

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т. е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 тыс. рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2011 г. план выработки был перевыполнен сменой специалиста на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т. е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из специалистов по новой системе стимулирования труда:

• · по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2 534 000 руб. (2 534 000 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т. е. базовая часть = 1 267 000 руб.
• · надбавка за выработку составит 40%, т. е. Надбавка = 1 013 600 руб.
• · весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
• · коллективная премия составит 15% =380 100 руб.
• · премия из фонда директора 10% =253 400 руб.

Общая сумма зарплаты составит 2 914 100 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 1 534 000 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены специалистов и могут достигать 15% прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены специалистов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам комбината. К данным стимулам можно отнести:

• 1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
• 2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
• 3. Финансовое содействие / помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.
• 4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования:

Таблица 6 — Составные части заработанной платы.

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 7:

Таблица 7 — Составные части заработной платы в денежном эквиваленте.

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли комбината, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.