2 Управление банковскими рисками

В распоряжении банка имеется множество общих и специфических подходов, методов и методик управления отдельными видами риска.

Системы управления риском Система управления риском состоит из ряда элементов. Элементы подобной системы на уровне банка показаны на рис.

Система управления риском реализуется через конкретные мероприятия, осуществляемые на уровне стратегического управления, уровне организационных подразделений или в рамках взаимодействия ряда подразделений для контроля риска при той или иной сложной операции. В табл. 5 приведены мероприятия в рамках системы управления риском на уровне кредитного отдела.

Установление лимитов.

Установление лимитов относится к определению предельно допустимого уровня риска, который руководство банка готово принять в соответствии со своей стратегией. Эти лимиты обычно указываются во внутрибанковских положениях, инструкциях и методиках.

Данный набор документов составляет методическую основу деятельности банковских работников, и они закладывают общую систему контроля и лимитов, необходимых для осуществления конкретных операций.

Подобная система хороша в том случае, когда она ориентирует работников на запланированный руководством желательный уровень риска Нередко встречаются случаи, когда внутрибанковские документы содержат обобщенные, агрегированные лимиты. Они основаны на соотнесении уровня риска по отдельным банковским операциям с такими показателями, как объем банковского капитала. Подобные методики совершенствуются и их практическое применение можно встретить в различных по размеру кредитных организациях, однако они наиболее распространены в крупных банках.

Выявление и измерение риска.

Оценка сценариев

Присутствие фактора риска всегда означает наличие сценариев — альтернативных вариантов, по которым могут развиваться события в будущем. Анализ сценариев основан на оценке времени, в течение которого банк подвержен рассматриваемому виду риска, степени воздействия риска — количественных объемов прибыли или потерь, а также вероятности благоприятного или неблагоприятного сценариев.

Таким образом, риски можно измерить количественно — квалифицировать. Однако существуют два важнейших фактора, уменьшающих возможности детализации расчетов.

• Ш точность расчетов не будет выше точности выявления возможности сценариев и оценки их вероятности; последние же должны задаваться извне, т. е. определяться на основе мнения экспертов.
• Ш при управлении банковскими рисками возникают многофакторные зависимости со многими обратными связями.
• Ш ряд зависимостей банковской деятельности невозможно формализовать в принципе.

Подходы к внедрению процедур выявления и измерения риска.

Крайне важной процедурой является количественное определение уровня риска, допустимого для отдельных операций, направлений банковской деятельности, организационных подразделений, а также всего финансового учреждения в целом. Важно при этом не ограничиваться измерением уже существующего риска, но оценивать риски освоения новых рынков, операций и направлений банковской деятельности. Данная задача тесно связана с маркетинговыми исследованиями. Системы измерения риска должны определять три его компоненты: размер, длительность периода воздействия, вероятность наступления отрицательного события.

Вернемся к вышеприведенному случаю ценообразования на кредиты с учетом риска. Процесс выявления риска предполагает установление кредитных рейтингов. Оценивая уровень риска по конкретному кредиту, руководство банка должно быть способно установить обоснованную процентную ставку, другими словами, получить компенсацию за принятие риска. В плане заемщиков (потребителей кредитов) — это индивидуальный подход к определению риска. Метод определения риска в рамках кредитного портфеля можно усовершенствовать путем присвоения рейтингов различным направлениям кредитования или отраслевой принадлежности заемщиков (например, промышленность, торговля, недвижимость).

Степень сложности системы измерения риска должна соответствовать степени рискованности среды, в которой действует банк. С другой стороны, систему следует создавать заранее. Потери от отсутствия системы выявления и измерения риска намного могут превысить затраты на ее создание и внедрение.

Контроль риска.

Данная функция относится к деятельности рядовых банковских работников, руководителей различного уровня и учредителей. В целом реализация функции контроля за риском в банке является итогом использования различных систем управления риском, применения ряда методик и результатом каждодневной деятельности конкретных подразделений банка. В конечном итоге она зависит от степени проработанности организационной структуры, правильности подбора персонала и, наконец, эффективности оперативного контроля за отдельными операциями непосредственно на рабочих местах. Для правильного контроля за риском необходимы:

• 1. правильная система распределения полномочий;
• 2. проработанные должностные инструкции;
• 3. совершенные каналы передачи информации.

Для точного учета риска большинство операций следует рассмотреть с разных позиций. Каждое структурное подразделение банка обладает одной из частей информации, нужной для всестороннего анализа риска при осуществлении той или иной операции. То же справедливо и в отношении специалистов, способных оценить риск. Следовательно, необходимо создание соответствующей системы их взаимодействия. (См. табл. 6.).

Контроль за риском входит в обязанности как менеджеров, так и акционеров (прежде всего учредителей банка). Если первые ответственны за оперативный контроль, то стратегический контроль за деятельностью банка и самого его оперативного руководства может быть реализован только собственниками. Если учредители банка не создают действенных механизмов контроля на уровне совета директоров и при этом не участвуют в каждодневном руководстве банка, существует мало шансов, что их средства, инвестированные в банк, дадут ожидаемую отдачу. При всей важности правильных систем и методик контроля за риском, другим необходимым условием надежности кредитной организации является заинтересованность в системе ее высшего руководства и его деловые качества.

Эффективный внутренний управленческий контроль также играет ключевую роль для контроля за рисками. Задача-минимум сводится к четкому определению и разграничению должностных полномочий, обеспечению двойного контроля, ротации кадров, а также выделению на эти цели необходимого рабочего времени. Хотя не существует такой системы внутреннего контроля, которая предотвратила бы любые служебные злоупотребления, тем не менее правильно организованный механизм контроля существенно ограничивает возможности для обмана.

Мониторинг риска.

Данный термин означает регулярную независимую систему оценки и контроля за риском с механизмом обратной связи. Мониторинг реализуется через информационные должностные отчеты, внутренний и внешний аудит и деятельность, подобную кредитному анализу.

В качестве примера приведем информацию, которая должна поступать лицу, ответственному за кредитный мониторинг:

• Ш наименование кредитной операции;
• Ш общий объем риска;
• Ш объем риска с учетом имеющегося обеспечения;
• Ш особые моменты, характеризующие операцию;
• Ш чистый объем риска;
• Ш предшествующие рейтинги клиент;
• Ш присвоенный сейчас рейтинг;
• Ш оценка финансового состояния и текущей деятельности клиента;
• Ш оценка обслуживания долга;
• Ш общая нагрузка на клиента по обслуживанию текущей задолженности;
• Ш прочие комментарии.

Чтобы ресурсы банка, направляемые на осуществление мониторинга, использовались эффективно, первым делом необходимо проклассифицировать риски по степени их значимости для банка. В детализированную отчетность по мониторингу должно войти только отслеживание ключевых видов риска. В этой связи первое, что необходимо предпринять, — установить стоимостные лимиты, и все те риски, которые находятся за их пределами, вывести за черту составления детализированной отчетности в рамках мониторинга. Это не означает, что они выводятся за черту общей системы управления риском, однако контроль за ними будет осуществляться выборочно. Они будут обязательно попадать в поле зрения службы контроля для детального анализа только в случае сигналов опасности Ими могут, например, быть нарушения срока платежа или нарушения установленных лимитов и нормативов. В таком случае можно гарантировать, что средства будут идти на детальное отслеживание только существенных для банка рисков.

Существуют многочисленные модели, позволяющие измерить риск на основе его возможного влияния на прибыль, чистый процентный доход или собственный капитал. В данной главе мы не стремимся представить их полный обзор, а ограничимся только рассмотрением общей концепции управления риском в той степени, в которой она касается принятия управленческих решений.

Методики управления риском Важно учитывать, что процесс становления практики управления рисками еще не завершен и пока еще не было создано той методики, которая удовлетворила бы всех. Задача выработки оптимальной методики неразрешима в принципе, так как каждый банк по-своему уникален и ориентирован на свою нишу на рынке, возможности своих работников, годами наработанные связи, устоявшийся круг ключевых операций и т. д. Механическое копирование удачной модели управления риском, выработанной для конкретного банка, скорее всего обернется полным фиаско. Достаточно указать на то, что риски, локализованные для одной кредитной организации, могут оказаться не локализованы для другой.

В плане разработки методики (техники) определения общего уровня риска для банка обратимся к следующей частной задаче. Она является составляющей анализировавшегося выше примера учета риска при определении процентной ставки, основанного на потребной рентабельности банка и требованиях к достаточности его капитала.

Ответить на эти на первый взгляд легко решаемые вопросы банк будет не в состоянии, не создав ряд предпосылок для их решения.

Прежде всего, необходимо иметь нормальную систему управленческого учета, позволяющую точно рассчитать валовые доходы, расходы и, следовательно, чистые доходы подразделений. К сожалению, на практике создание подобной системы оказывается непростой задачей, причем в первую очередь встанет не столько проблема учета, сколько проблема: какие расходы и в каком объеме должны относиться на деятельность конкретного подразделения и что является для них валовым доходом.

Хеджирование, диверсификация и использование производных финансовых инструментов для управления риском По мере развития финансового рынка формируются рынки производных финансовых инструментов: фьючерсов, опционов и других. Валютные и процентные фьючерсы широко используются в банковской практике для снижения риска, в первую очередь валютного, и риска изменения процентных ставок, а также рыночного риска. В целях снижения риска могут использоваться форвардные контракты, процентные и валютные свопы.

В настоящее время рынок валютных фьючерсов в России переживает кризис, но начали развиваться процентные фьючерсы, позволяющие банку ограничивать свою подверженность риску процентных ставок. Использование производных финансовых инструментов тесно связано с применением хеджирования, хотя последнее далеко не сводится только к операциям с данными инструментами.

Хеджирование является мероприятием по снижению валютного, кредитного и ряда других видов риска и означает метод снижения риска за счет занятия инвестором противоположных, по отношению к определенному фактору риска, позиций. Если фактор риска проявит себя, то доходность одного из вложений снизится, а другого возрастет. Хеджирование предполагает включение в портфель вложений, на результативность которых определенные факторы риска оказывают диаметрально противоположное воздействие. Рассмотрим пример хеджирования валютной составляющей кредитного риска при финансировании конкретного заемщика. В этом случае хедж должен включать кредитование экспортно-ориентированных предприятий и заемщиков, деятельность которых требует импорта инвестиционных товаров. При падении курса рубля выигрывают экспортеры, так как рублевый эквивалент их инвалютной выручки растет, а со своими отечественными поставщиками и персоналом они расплачиваются в национальной валюте. И наоборот, укрепление национальной валюты может вызвать проблемы у экспортеров, но усиливает позиции импортеров. Если позиция банка нехеджирована и он кредитует только экспортноили импорно-ориентированные отрасли, резкое колебание валютного курса может вызвать лавинообразный рост нефункционирующих кредитов.

Успешное хеджирование требует высокого уровня квалификации, так как необходимо правильно выбрать направления вложения средств — оценить степень влияния хеджируемого фактора и на данное вложение, и на противоположное.

Диверсификация, напротив, означает распыление вложений и снижение риска за счет предотвращения излишней концентрации на одном заемщике или группе взаимосвязанных заемщиков. В отличие от хеджирования правильная диверсификация как мера снижения риска зависит от включения в портфель тех проектов, успех или неудача в одном из которых в минимальной степени связаны с успехом или неудачей в другом.

Внедрение системы управления риском.

На начальных этапах перехода к рыночной экономике доминируют трудноконтролируемые внешние риски, прежде всего риск возможности непредсказуемого и пагубного для банка изменения условий государственного регулирования, а также риски, связанные с криминальными акциями. Подобные риски либо трудноконтролируемы, либо требуют создания особых дорогостоящих систем безопасности. На фоне их определяющего влияния управление большинством финансовых и функциональных рисков не представляется актуальным. К тому же их контроль на данном этапе излишне дорогостоящий и при соотнесении возможных результатов и затрат, т. е. с экономической точки зрения, не оправдан. По мере развития рыночных отношений и усложнения банковских операций соотношение между указанными группами рисков изменяется. На определенном этапе управление основными финансовыми и функциональными рисками становится целесообразным, а затем и необходимым.

Существуют многочисленные подходы к системе управления риском, и выбор того или иного подхода определяется конкретными особенностями организации. За рубежом руководство одних банков просто требует от структурных подразделений или работников, ответственных за отдельные операции, разработать внутреннюю систему выявления и мониторинга риска. Она позволяет корректировать текущую деятельность в соответствии с предупреждающими сигналами, которые сама и генерирует. Последнее представляет собой механизм обратной связи, и успех внедрения системы управления риском во многом зависит от эффективности указанного элемента. При данном подходе менеджеры среднего звена считаются ответственными как за надежность функционирования их локальной системы, так и за претворение в жизнь стратегических целей, формулируемых высшим руководством банка.

В более крупных организациях создаются комитеты по управлению риском, действующие под эгидой совета директоров, или специализированные отделы. В их задачу входит сбор и анализ информации, поступающей из структурных подразделений, а также ее обобщение для учета риска на уровне банка в целом.

Организационное обеспечение процесса управления рисками и контроля за процессом внедрения новых банковских операций.

За рубежом распространена практика, когда указанные комитеты также ответственны за одобрение внедрения новых операций и определение целесообразности внедрения финансовых инноваций. В период перехода к рыночной экономике, в условиях постоянных принципиальных изменений в банковской отрасли обеспечение данного процесса и локализация сопутствующих ему рисков становятся важнейшими факторами устойчивости кредитных организаций в долгосрочном плане.

Внедрение новых банковских продуктов и операций может быть оправдано в настоящее время на отечественном рынке либо финансовым эффектом в краткосрочном плане, либо:

• Ш повышением устойчивости финансовой структуры банка;
• Ш охватом новых региональных рынков и ростом объема операций;
• Ш обеспечением рентабельности банковского капитала в условиях резкого сокращения процентной маржи, характерного для последних трех-четырех лет.

Внедрение новых банковских продуктов, позволяющих охватить новых клиентов банков и расширить объем услуг, предлагаемых уже существующим, ограничивается целым рядом факторов, из которых можно выделить два наиболее важных.

Первым фактором является относительный рост операционных издержек по сравнению с сокращающейся рентабельностью капитала. Ключевым индикатором запаса прочности банка является коэффициент производительности — соотношения между операционными расходами и чистыми доходами банка. Так как каждый новый вид операций влечет риск увеличения издержек, остро встает проблема учета прямых и косвенных издержек и расчета сравнительной и абсолютной эффективности при внедрении сколько-нибудь сложного нового банковского продукта или операции. Например, широкое внедрение пластиковых карточек, очевидно, позволяет расширить ресурсную базу коммерческих банков, когда остатки на расчетных счетах предприятий уже в основном поделены. Однако в силу своей капиталоемкости эти внутрибанковские проекты превращаются для самих банков в инвестиционные. Другими словами, затраты на их осуществление становятся вложениями, срок окупаемости которых превышает краткосрочный горизонт планирования в один год. Когда разница между прибылью, остающейся в распоряжении банка, и издержками на его текущую деятельность была велика, финансирование подобных затрат не представляло труда. На фоне падения банковской маржи и относительного роста операционных издержек процесс финансирования стартовых инвестиций для внедрения новых банковских технологий и операций намного усложняется. Однако именно они необходимы для стабильной и рентабельной работы банка на меньшей процентной марже.

Организационный фактор стал вторым фактором, который тормозит внедрение новых операций, структурную перестройку и, как следствие, усиливает нестабильность отечественных банков в условиях принципиальных перемен на финансовом рынке. Типичным проявлением действия данного фактора становится отсутствие организационного обеспечения внедрения новых продуктов и операций. Высшее оперативное руководство (уровень управляющего и глав управлений) слишком загружено текущей работой, для того чтобы в должной мере контролировать и координировать процесс. В то же время в случае передачи данной работы на уровень отделов возникает проблема создания стимулов к внедрению новых операций и в первую очередь проблема предотвращения конфликта интересов. Одним из часто применяемых подходов для решения указанной проблемы стало создание отделов развития новых проектов или им подобных структурных подразделений банка.

Проблема оценки управленческих решений.

Для внедрения системы по управлению риском в подведомственном банке его правление или совет директоров должны провести оценку текущих направлений деятельности и организационной структуры. Приведем круг ключевых вопросов.

• * Какова позиция Вашего банка в отношении риска?
• * В чем заключается стратегия Вашего банка по управлению риском?
• * Кто из служащих конкретно участвует в управлении риском?
• * Когда и каким образом они участвуют в данном процессе?
• * Как организована координация процесса управления риском и обмен информацией?
• * Какие виды документов применяются?
• * Как разрабатываются и внедряются методики по управлению риском?

Ответ на эти вопросы становится отправной точкой для оценки применяемой в банке системы управления риском. Указанная оценка должна быть реализована как на уровне банка в целом, так и на уровне отдельных подразделений и по конкретным операциям. Цель данной оценки заключается в определении того, как в настоящее время осуществляется управление риском в банке. Полученная информация поможет руководству приступить к формированию стратегии управления риском и созданию системы для ее реализации.

Чем больше степень непостоянства среды, в которой действует банк, и больше рискованность его операций, тем более высокие требования предъявляются к системам управления риском.