Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от ликвидации двух допофисов ООО «Промтрансбанк», которые являются убыточными. Рассмотрим наполнение двух допофисов. Первый допофис имеет банкомат с функцией cash-in и возможностью проведения платежей. Клиентский зал: 5 рабочих мест, разделенных перегородками для операционистов, 2 кассы, площадь арендуемого помещения 152 м². Второй допофис имеет стойку для двух операционистов, касса, банкомат, 3 рабочих места за перегородками для менеджеров, площадь арендуемого помещения — 104 м².

Исходя из данных, что средняя заработная плата работников допофиса составляет 18 251 руб./мес., то расходы на оплату труда составят с учетом руководителя допофиса и охраны:

9 * 18 251 = 164 259 руб. в месяц.

Единый социальный налог и отчисления в Фонд социального страхования от несчастных случаев составят соответственно: 18 251*0,263*9=43 200,12 руб.

В год на оплату труда первого допофиса расходуется:

(164 259 + 43 200,12)*12 = 2 489 509,4 руб.

Расходы по аренде помещения составляют в среднем в год:

152м2*1000 руб. за 1 м2*12 мес. = 1 824 000 руб.

Амортизация в год составляет 223 451 руб. Расчет основан на данных бухгалтерского учета.

Таким образом, общая сумма неоперационных расходов составляет в год:

2 489 509,4 + 1 824 000+223451 = 4 536 960,4 руб.

Аналогично рассчитаем расходы на содержание второго допофиса:

Средняя заработная плата работников допофиса составляет 19 324 руб./мес., то расходы на оплату труда составят с учетом руководителя допофиса и охраны:

8 * 19 324 = 154 592 руб. в месяц.

Единый социальный налог и отчисления в Фонд социального страхования от несчастных случаев составят соответственно: 19 324*0,263*8 = 40 657,70 руб.

В год на оплату труда второго допофиса расходуется:

(154 592 + 40 657,70)*12 = 2 342 996,35 руб.

Расходы по аренде помещения составляют в среднем в год:

104 м2*1050 руб. за 1 м2*12 мес.= 1 310 400 руб.

Амортизация в год составляет 203 155 руб.

Таким образом, общая сумма неоперационных расходов составляет в год:

2 342 996,35 + 1 310 400+203155 = 3 856 551,35 руб.

Таким образом, при ликвидации двух доофисов ООО «Промтрансбанк» сэкономит:

3 856 551,35 + 4 536 960,4 = 8 393 511,75 руб.

Оборудование данных доофисов можно реализовать. Доходы от реализации составят;

банкомат с функцией cash-in и возможностью проведения платежей — 708 200 руб.;

банкомат — 424 920 руб.;

• 3 кассовых аппарата — 30 000 руб.;
• 2 фискальных регистратора — 36 000 руб.
• 2 счетчика банкнот и детектора валют — 1000+12 000= 13 000 руб.

Итого реализация оборудования принесет дополнительный доход банку в сумме: 708 200 + 424 920 + 30 000 + 36 000 + 13 000 = 1 212 120 руб.

Исходя из предложенных мероприятий эффект составит:

1 212 120 + 8 393 511,75 = 9 605 631,75 руб.

Результаты расчетов сведем в таблицу 21.

Таблица 21.

Результаты расчета экономического эффекта от ликвидации нерентабельных допофисов.

Таким образом, эффект от закрытия допофисов составит 17 999,1 тыс. руб. в виду того, что предлагается ликвидация нерентабельных допофисов, необходимо развивать систему дистанционного осблуживания.

Рассчитаем эффект от внедрения системы дистанционного обслуживания клиентов. При всей привлекательности дистанционного банковского обслуживания (ДБО) финансовая выгода от его внедрения не всегда. Существует множество различных систем дистанционного обслуживания, и каждая из них обладает своими финансовыми характеристиками: размером первоначальных инвестиций, стоимостью владения, сроком выхода на уровень безубыточности, сроком окупаемости и т. д. Кроме того, можно использовать покупную систему или разработать соответствующее ПО самостоятельно. Но, может быть, внедрять систему ДБО для физических лиц невыгодно и инвестиции следует направить на открытие дополнительного офиса?

Попробуем сравнить эффективность различных видов ДБО с «классическим» обслуживанием клиентов в отделении банка.

Говоря об оценке эффективности, обычно выделяют два направления: сравнение достигнутого и планируемого экономического эффекта (например, прибыль от использования системы за заданный период времени) и оценку текущей эффективности работы (стоимость обслуживания клиента, рентабельность и т. п.).

Для проведения оценки сравним обслуживание одного и того же числа клиентов (10 000 чел.) в системе ДБО и в отделении банка. При этом предположим, что банк в целом обслуживает значительно большее число клиентов, и добавление к ним дополнительных 10 000 чел. существенным образом не меняет его бизнес-процессы.

Проведем анализ совокупной стоимости владения при внедрении системы дистанционного обслуживания TCOДБО, которая включает в себя как первоначальные инвестиции I, так и затраты на текущую работу Eмес в течение периода оценки Tплан:

TCOДБО = I + EмесTплан, (24).

Первоначальные инвестиции включают:

I = IДБО + IПО + Iкомп + Iсвязь + Iинтегр + Iобуч, (25).

где IДБО — стоимость покупки программного обеспечения системы ДБО;

IПО — стоимость покупки дополнительного к системе ДБО программного обеспечения: СУБД, веб-сервера, средств криптозащиты и т. п.;

Iкомп — стоимость приобретения аппаратного обеспечения (серверов, АРМ сотрудников поддержки и т. п.);

Iсвязь — стоимость сетевой инфраструктуры (организация канала выхода в Интернет, стоимость сетевого оборудования и т. п.);

Iинтегр — стоимость проведения интеграционных работ по стыковке системы ДБО с информационными системами банка (включает в себя оплату доработок системы ДБО, выполняемых поставщиком, и затраты на внедрение выполненных доработок в банковские информационные системы);

Iобуч — стоимость подбора и обучения персонала.

Ежемесячные затраты Eмес включают:

Iмес = Iподдержка + IДБО + Iинтегр, (26).

где Eподдержка — стоимость поддержки системы у поставщика;

EДБО — затраты на обеспечение работы ДБО (зарплата сотрудников, оплата каналов связи, косвенные затраты);

Eинтегр — затраты на обеспечение интеграции работы ДБО с информационными системами банка. Если была осуществлена так называемая online-интеграция системы ДБО с АБС банка, то Eинтегр= 0. В противном случае затраты на интеграцию складываются из затрат времени сотрудников банка на «ручное» проведение операций из системы ДБО в АБС банка.

В формуле подсчета ежемесячных затрат сознательно пропущено третье слагаемое — затраты банка на исполнение самой операции. Причины следующие:

стоимость проведения операции относится к себестоимости отдельного банковского продукта, а не к себестоимости обслуживания клиента в системе ДБО или при «классическом» обслуживании;

как правило, по каждому отдельному банковскому продукту вырабатывается такая тарифная политика, чтобы затраты на выполнение операции входили во взимаемую с клиента комиссию.

Рассмотрим пример самостоятельной разработки банком системы ДБО физических лиц. В этом случае в структуре первоначальных инвестиций исчезают затраты на приобретение ДБО, а из ежемесячных затрат — стоимость поддержки у поставщика. Однако затраты на персонал существенным образом меняются — необходимо оплачивать проектную команду программистов, тестировщиков, менеджера проекта и т. п. Кроме того, запуск системы в эксплуатацию осуществляется только после значительного срока разработки, а не в течение 1−2 месяцев после покупки.

Проведя на основе постатейных оценок расчеты необходимых затрат, получаем следующие результаты (см. табл. 22).

Таблица 22.

Расчет расходов по обслуживанию клиентов.

Как видно из данных таблицы 22 затраты на дистанционное обслуживание клиентов гораздо меньше затрат на «классическое» обслуживание. Кроме того, собственная разработка уже через 1,5 года проигрывает по финансовой эффективности покупке «коробочной» системы. Разработка решения нестабильна по срокам. Недостаточное внимание уделяется документации, упускаются отдельные элементы функциональности. За счет экономии на затратах инвестиции в ДБО при сравнении с работающим отделением банка окупаются приблизительно за 18 месяцев.

Сравним затраты банка на исполнение отдельно взятой операции клиента в случае ДБО и «классического» обслуживания.

При ДБО можно выделить следующие этапы операции:

Заполнение бланка документа.

Отправка его в банк.

Проверка документа.

Выгрузка документа в АБС.

Проведение документа в АБС.

При «классическом» обслуживании в отделении:

Заполнение бланка документа.

Передача документа операционисту.

Проверка документа.

Перепечатывание его в форме документа АБС.

Проведение документа в АБС.

Для сравнения прямой стоимости выполнения операций удобно представить их в единой таблице (см. табл. 23).

Таблица 23.

Прямая стоимость выполнения операций при ДБО и в допофисе.

Для ДБО также есть косвенная стоимость, выражающаяся в отнесении на обслуживание операции части ежемесячных затрат на обслуживание ДБО. С учетом нулевой прямой стоимости:

СДБО = (27).

где TCOДБО (месяц) — рассчитанные по предыдущей методике (с учетом «аренды») затраты на ДБО;

Nкл — количество обслуживаемых клиентов (в месяц);

P — количество банковских продуктов в системе;

б — коэффициент полезного использования системы.

Для расчета стоимости операции в случае «классического» обслуживания воспользуемся методикой TD ABC (Time-Driven Activity-Based Costing):

Сотд = tоп + Ct, (28).

где tоп — время выполнения операции;

Ct — стоимость 1 часа рабочего времени в отделении.

Исходя из рассчитанной выше стоимости TCOДБО (месяц), количества клиентов (10 000 чел.), наличия 10 банковских продуктов в системе и коэффициента полезного использования системы (здесь 0,5, так как в течение месяца системой пользуется только половина клиентов), получаем:

СДБО = или 3,44 руб.

При «классическом» обслуживании:

Скл =.

При времени выполнения операции 3 мин.:

Сдопофис = или 19,18 руб.

Таким образом, себестоимость операции в случае ДБО оказывается почти в 6 раз ниже, чем при обслуживании клиента в обычном допофисе. Проведение платежного документа требует постоянного привлечения человеческих и материальных ресурсов. Использование же автоматизированной системы ДБО экономически оправдано: требуются как меньшие ежемесячные затраты, так и меньший объем инвестиций.

Тиражируемые промышленные системы ДБО частных лиц, разработанные специализированной компанией, несоизмеримо экономичнее и удобнее, чем традиционные методы обслуживания. Помимо ряда нематериальных преимуществ, важных для клиентов банка (экономия времени, удобство проведения расчетов, минимум усилий по осуществлению платежей, точность и контроль операций и т. д.), они улучшают экономическую эффективность работы банка, тем самым обеспечивая ему прямую финансовую выгоду.