Пример построения распределительной логистической

системы, основанной на маркетинговой информации Промышленность строительных материалов относится к десяти основным отраслям промышленности России. Ее доля в суммарном промышленном производстве страны 2,9%. Важность данной отрасли подчеркивает ее неразрывная связь с актуальной проблемой жилищного строительства. В последние годы наблюдается рост жилищного и промышленного строительства, а следовательно, и увеличение числа предприятий сектора строительных материалов и повышение объемов производства. Объектом нашего исследования стали отрасли, имеющие ряд особенностей организации производства и материального обеспечения. Данные особенности обусловлены непрерывным производственным циклом, необходимостью хранения больших запасов сырья, высокой интенсивностью материальных потоков, длительным сроком транспортировки материалов и готовой продукции, а также низкой гибкостью производственного оборудования в условиях широкого ассортимента. К таким типам производства относится производство стекла и сеталлов, цемента, плиток керамических облицовочных и др.

Наиболее соответствующими целям нашего исследования являются предприятия, производящие плитки керамические облицовочные. Данная отрасль включает в себя все перечисленные выше производственные и логистические особенности. За истекшие пять лет (с 1999 по 2004 гг.) объем выпуска в натуральном выражении увеличился в 2,16 раза и составил 87,07 млн кв. м Учет производства керамической плитки ведется в соответствии со следующей классификацией: 715 001 — плитка керамическая глазурованная для внутренней облицовки стен; 715 121 — плитка керамическая для полов; 715 131 — плитка керамическая фасадная (в том числе плитка для внутренней облицовки стен 51,5 млн кв. м и напольная плитка 34,8 млн кв. м).

В настоящее время в России заводы, производящие керамическую плитку, расположены более чем в 30 регионах. При этом около 87% объема выпуска в 2004 г. было произведено в Московской, Ленинградской, Ростовской и Орловской областях. По результатам работы в 2004 году можно выделить три крупнейших завода, на долю которых приходится 35,23% выпускаемой керамической плитки — ОАО «Стройфарфор» (Ростовская область); ОАО ЗАО «Велор» (Орловская область); «Волгоградский керамический завод» (Волгоградская область). Все крупные предприятия данной отрасли имеют разветвленную сеть региональных торговых представительств. Ведущие предприятия охватывают до 20 регионов, в которых обслуживаются клиенты из близлежащих районов.

Работа по детализации и внедрения результатов нашего исследо-вания велась на предприятии, которое является лидером по темпам увеличения производственных мощностей и доли рынка — ОАО «Стройфарфор». С 1998 по 2004 гг. после полной модернизации производства объем выпуска продукции вырос в 7 раз. При общем росте выпуска керамической плитки в России в 2004 г. по сравнению с 2003 г. на 14,16%, ОАО «Стройфарфор» увеличило производство на 22,37%.

Как и на других представителях данной отрасли, это предприятие имеет высокую долю активов, замороженных в остатках сырья и готовой продукции, а также большие сроки и крупные партии их поставки. Спрос на керамическую плитку носит ярко выраженный сезонный характер, а основной технологической особенностью является низкая гибкость производства. Под гибкостью в данном случае мы будем понимать возможность быстрого уменьшения или увеличения объемов выпуска. Таким образом, происходит неизбежное накопление готовой продукции зимой и сокращение остатков в летний период. Это связано с основным производственным переделом — утельным и политым обжигом. Высокая чувствительность готовой продукции к времени и температуре обжига не позволяет приостанавливать работу печи на короткие промежутки времени. Одновременно и большой территориальный разброс целевых рынков сбыта лишает возможности быстро реагировать на мгновенные всплески спроса. Все эти факторы, общие для многих отраслей промышленности строительных материалов, усложняют распределение производственных мощностей в условиях широкой номенклатуры выпускаемых изделий (в рамках исследуемого предприятия номенклатура составляла около 200 изделий, выпускаемых на шести технологических линиях).

Колебания спроса на продукцию происходит также в течение месяца. Основными клиентами региональных представительств являются оптовые торговцы. Отсутствие графика поступления заявок от таких клиентов приводит к длительным стагнациям продаж и периодическим всплескам. Это лишает возможности ориентироваться на среднедневное потребление продукции как основной показатель при управлении складами. Большое число региональных представительств требует составления графика для выравнивания отгрузок с центрального склада готовой продукции. Таким образом, классическим способом управления региональными складами является модель с фиксированным временем выдачи заказа. В данной модели в зависимости от остатка на момент выдачи заказа меняется размер заказа. Транспортировка осуществляется вагонами (реже контейнерами — размер суммарной транспортной партии). При неравномерном потреблении текущий заказ, как правило, либо меньше, либо больше вагона. Это не позволяет управлять складом по данной схеме.

Нами была разработана модификация схемы поддержания запасов с фиксированным временем отгрузки. В основу методики был положен результат маркетингового анализа статистики потребления продукции и краткосрочные прогнозы продаж каждой номенклатурной позиции. Эти же данные использовались и при распределении производственных мощностей, и при закупке сырья и материалов. Таким образом, регулярно собираемая и обрабатываемая операционная маркетинговая информация легла в основу интеграции основных функций в работе предприятия.

Основной особенностью указанной методики является гибкое реагирование на колебания спроса, не нарушающее ритмичности пополнения складов.

Применение предложенного нами способа анализа соотношения потребности и наличия для управления различными ресурсами требует определенной адаптации к каждой конкретной ситуации. Для тестирования методики нами была выбрана система распределения готовой продукции по региональным торговым представительствам ОАО «Стройфарфор».

Первоначально были рассчитаны основные параметры уровней запасов на складах. Средний хранимый запас включает в себя уровень страхового запаса и половину размера заказа, поставляемого за один раз. Размер заказа каждой номенклатурной позиции зависит от периода восполнения запасов (срока доставки и размера каждого заказа). Расчет страхового запаса был выполнен с учетом следующих основных рисков:

• 1. Риск всплеска спроса, превышающего среднестатистическое потребление.
• 2. Риск задержки продукции в пути.

Используя результаты данных расчетов, статистику потребления продукции в течение каждого месяца, было определено возможное накопления запасов, необходимая вместимость склада и желательный максимальный запас каждого регионального склада.

Исходя из нормативного запаса каждой номенклатурной позиции, фактического запаса на начало месяца и прогнозного спроса, определяется количество вагонов на следующий месяц. При последующем управлении складом в течение месяца это число вагонов может быть откорректировано как в большую, так и в меньшую сторону. Вначале месяца число вагонов, которое планируется отгрузить на 21 дочернее предприятие, используется для построения графика отгрузок с центрального склада завода, что позволяет выровнять его нагрузку. График отгрузок выстраивается автоматизированной системой методом подбора с учетом желательной равномерности поступления продукции в каждый регион и одновременной равномерности отгрузок со склада завода.

Дальнейшая работа системы обеспечения осуществляется на основании данного графика, с отклонениями только в тех случаях, когда произошло резкое снижение либо накопления продукции на одном из складов. Прежде всего осуществляется ежедневная проверка текущего состояния запаса торговых представительств, при отсутствии отклонений от нормативных значений дальнейшая работа проходит по утвержденному месячному графику.

Для управления складами нами использовался способ распределения продукции с равномерным удовлетворением потребности каждого склада без ранжирования дочерних предприятий по важности.

На этапе расчета ассортимента продукции для очередной отгрузки нами была выбрана третья модель определения коэффициента удовлетворения потребности (формула 2.45). Расчет размера заказа по каждой позиции выполнялся по формуле (2.33). Специфика работы данного предприятия наложила следующие основные ограничения на расчет заказа:

• 1. заказ по каждой номенклатурной позиции округляется до поддона (в зависимости от размера плитки он колеблется от 76,56 до 96 м²);
• 2. каждый заказ в сумме должен быть кратен вместимости крытого вагона (64 и 68 т).

Для крупных торговых представительств на некоторые виды продукции были установлены минимальные партии отгрузки, равные нескольким поддонам. Для учета больших заказов, поступающих единоразово от различных строительных организаций, менеджер, оформляющий отгрузку, вводил в базу данных обязательный объем заказа. В таких случаях ассортимент формировался пропорционально прогнозному спросу в пределах оставшейся свободной емкости вагона.

Для оценки эффективности применения нового подхода к управлению запасами нами были отобраны несколько показателей. Наиболее распространенные показатели для оценки эффективности управления запасами нами были рассмотрены ранее, во второй главе. Наиболее подходящим показателем в данном случае на наш взгляд является период оборачиваемости запасов (формула 2.3).

Помимо традиционного показателя для оценки обеспеченности региональных представительств готовой продукцией за период тестирования предложенной модели управления запасами, нами был проведен дополнительный анализ. Так как продукция потребляется непоследовательно и неравномерно, необходимо поддерживать хотя бы минимальные остатки по всем номенклатурным позициям.

Остаток по i-й позиции на начало j-го дня () мы обозначили как запас одного позиция-дня. В качестве минимального критического уровня запаса был принят 25% порог от прогнозного месячного потребления (). Страховой уровень запаса () был определен для каждого регионального представительства в зависимости от его удаленности от основного склада (время доставки), характеристик транспортной составляющей (периодичность отгрузки товаров) и динамики потребления — стабильности потребления (доля возможного потребления одного вида продукции за один день от суммарного месячного объема). Средний страховой запас по всей сбытовой сети составил 48,7%. Желательный максимальный запас на складе () был рассчитан как сумма страхового запаса и объема одной поставки продукции каждого типа. При вагонных поставках за один раз на склад может поступить не более 58 наименований продукции (число поддонов), при рабочем ассортименте компании — 130 дизайнов. С учетом различной потребности в дизайнах и длительным периодом восполнения всего ассортимента, разовая поставка одного вида продукции приблизительно равна прогнозному месячному спросу.

В некоторых ситуациях уровень критического и страхового запаса может совпадать. Но в нашем случае, при множестве рисков и достаточно высоком страховом запасе, данные уровни различны. Смысл страхового запаса сводится к тому, что при наступлении страхового случая он обеспечивает время для решения проблем с пополнением склада и минимизирует риски потери объема продаж. Но с течением времени остаток может упасть ниже критического уровня, увеличив вероятность отказа клиентам.

Опираясь на данные уровни запасов, были сформированы четыре основных диапазона, в которые попадали запасы одного позиция-дня:

• 1. Диапазон дефицита () — остатки ниже критического уровня.
• 2. Диапазон нормального запаса при потреблении страховых остатков () — остатки выше критического уровня и ниже страхового уровня.
• 3. Диапазон нормального запаса без потребления страховых остатков () — остатки выше страхового уровня и ниже желательного максимального запаса.
• 4. Диапазон профицита () — остатки выше желательного максимального уровня.

Общее количество позиций и дней месяца составили всю совокупность анализируемых значений ():

(3.1).

где — общее число всех анализируемых наименований продукции (число номенклатурных позиций); - число дней в периоде.

При этом каждый день остаток по каждой позиции попадал в определенный диапазон. По результатам работы за месяц мы имели количество позиций-дней, попавших в каждый из диапазонов и их долю в общем числе позиций-дней. Алгоритм расчета имеет следующую последовательность.

На первом этапе происходит сопоставление остатка по каждой позиции за каждый день с фиксированными уровнями:

(3.2).

На втором этапе подсчитывается количество позиций-дней, соответствующих каждому диапазону:

(3.3).

где — число позиций-дней, соответствующих анализируемым диапазонам обеспеченности.

На последнем этапе рассчитываются доли каждого диапазона обеспеченности склада за период:

(3.4).

где — это обеспеченность склада запасом на уроне дефицита, на нормальном уровне (1, 2) и на уровне профицита, %.

При этом справедливо следующее равенство:

. (3.5).