Управленческие решения. 
Социология организаций

Принятие решений является основой управления организацией — его «сквозной» функцией, позволяющей реализовать все остальные. Другими словами, решения принимаются на всех этапах управления организацией. Принятие решения — это процесс идентификации возможностей и проблем и выбор варианта действий по использованию первых и устранению вторых.

Важнейшей характеристикой решений следует считать их альтернативность. По этому основанию различают: бинарные решения, предполагающие выбор между действием и бездействием; простые решения, предполагающие выбор между двумя альтернативами; сложные решения, предполагающие выбор между тремя и большим количеством альтернатив и соответствующие ему действия. Выбор альтернатив может осуществляться в условиях определенности и в условиях неопределенности. Причем последняя возрастает по мере движения к высшим уровням управления. Ситуации определенности позволяют принимать ординарные решения на основе организационных правил и процедур, а также здравого смысла, квалификации и опыта. Ситуации неопределенности требуют их анализа, иногда весьма сложного и трудоемкого, и принятия неординарных рискованных решений. В случае же полной неопределенности и отсутствия критериев для сравнения альтернатив, а также при отсутствии времени для анализа ситуации приходится принимать интуитивные решения.

По мнению М. Вудкока и Д. Френсиса^[1], континуум между ординарными и неординарными решениями включает в себя четыре позиции (табл. 7.15).

Таблица 7.15

Уровни принятия решений, но М. Вудкоку и Д. Френсису

Решения руководитель может принимать единолично (авторитарно), коллегиально, т. е. согласовывать их со своими заместителями и представителями организации; кроме того, решения могут приниматься на общих собраниях организации и ее подразделений. Стили принятия решений в целом являются производными от стилей руководства, но не только. Необходимость выбора демократичного стиля принятия конкретного решения прямо пропорциональна масштабу, степени конфликтности решения и необходимости его поддержки коллективом, и обратно пропорциональна степени структурированности (определенности) проблемы, информированности руководителя и эксклюзивности информации, используемой для принятия решения.

Привлечение сотрудников к процессу принятия решений имеет как свои достоинства, так и свои недостатки. Положительным здесь является более точная диагностика ситуаций, большая обоснованность альтернатив, а также большая активность сотрудников в реализации принятого решения. Вместе с тем выработка коллективных решений занимает много времени и подвержена многим социально-психологическим издержкам групповой работы — групповому давлению, поляризации мнений, «огрупплению мышления» (groupthink)^[2] и др.

Современные организации функционируют в высокодинамичиой внешней среде, что требует их постоянной адаптации к этой среде и постоянного развития. Все эти процессы характеризуются высокой степенью неопределенности, а, следовательно, особую актуальность приобретает проблема принятия неординарных решений с риском.

• [1] См.: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителяпрактика / пер. с англ. М., 1991. С. 127−133.
• [2] Это явление наблюдается тогда, когда единомыслие и хорошая атмосфера в группе становятся важнее, чем качество принимаемых решений.