Заключение. 
Разработка стратегии эффективного управления непрофильными бизнес-функциями

Подводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений — сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправим последствиям для компании.

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

По итогам анализа компании ООО «Ларсон» можно сделать следующие основные выводы:

Компания является достаточно устойчивой в финансовом отношении.

Система управления персоналом является оптимально отстроенной и целесообразной для рассматриваемого предприятия.

Организационная структура компании выстроена по принципу «так сложилось», основным является то, что она при всей своей несбалансированности является линейно-функциональной, что спасает процессы.

Очевидным недостатком является излишнее количество сопутствующих основному бизнесу функций.

На предприятии реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета. Естественно, что одной из ключевых составляющих этой программы стало выделение непрофильных процессов для снижения затрат по bp [реализации.

Анализируя бизнес-процессы компании можно выделить основные (продажа и ремонт автомобилей) и сопутствующие (информационно-техническое обслуживание, бухгалтерия, мойка и полировка машин и иные).

В настоящей работе дается описание ситуации и анализ принятия решения о выведении обслуживающего основной бизнес процесса и передаче его на аутсорсинг.

Важность данной проблемы заключается в том, что от принятия того или иного варианта управленческого решения зависит стабильность производственного процесса, а значит и степень удовлетворенности клиентов компании, что, соответственно, влияет и прибыльность бизнеса ООО «Ларсон» в целом.

Вместе с тем, затраты на поддержание этих процессов ложатся непосредственной нагрузкой на основной бизнес, что заставляет увеличивать стоимость услуг и без того достаточно высоких за счет статуса авторизованного дилерского центра. Причем не от всех них можно избавится простым сокращением. Доля расходов на заработную плату сотрудников сервиса и отдела продаж, содержание торгового зала и предпродажную подготовку новых автомобилей в разные периоды достигает порядка 80% в общем объеме коммерческих расходов.

В числе обслуживающих основной бизнес процессов есть процесс «предпродажная подготовка автомобилей» .

Этот процесс непрофильным для сервисного центра предприятия, но вместе с тем важность его неоспорима Кроме того, он может приносить определенную прибыль при расширении клиентской базы сейчас ограниченной дилерским контрактом на продажу определенных марок машин.

Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3 678 654,3 в год или 15,8% в доле расходов сервиса.

Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2 923 088,74 или 20,2% от общего объема нарядов по этому направлению.

Сопоставляя затраты и прибыль на эти два процесса показательно, что прибыль компании от этой услуги не покрывает затрат компании и составляет 79,4% от объема затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей.

Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя.

Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процесса и передаче его на внутренний аутсорсинг. Это позволит компании за счет расширения клиентской базы на эту услугу за счет снятия ограничений авторизованного центра выйти хотя бы на нулевой уровень, а при эффективной организации бизнеса получать прибыль от этого направления.

Решение о выведение непрофильных бизнес-процессов, особенно имеющих четкую связь с собственно производственным процессом должно приниматься взвешенно, на основании исследований, проведение которых возможно силами сотрудников компании.

В работе проанализированы «плюсы» и «минусы» двух основных вариантов развития обеспечения предпродажной подготовки автотранспорта с точки зрения количественных и качественных показателей.

Рассматриваемый в настоящей работе процесс вывода функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг (приоритетный вариант развития ситуации) с учетом сделанных допущений и требований к создаваемой компании представляется стратегически целесообразным и экономически выгодным.

Второй вариант — развитие направления предпродажной подготовки своими силами с целью снижения издержек, что маловероятно в сложившихся экономических условиях силами компании (альтернативный вариант) в долгосрочной перспективе представляется менее выгодным для компании, но вместе с тем имеет право на существование, так как при должных инвестициях и развитии направления имеет все шансы превратиться в самостоятельное обособленное подразделение. Разумеется, этот вариант значительно более затратный и не отвечает стратегическим целям компании.

Риски по проектам представляются допустимыми, однако есть возможности для их минимизации. Эти возможности необходимо учесть при продлении существующих либо заключении последующих договоров.

Суть выбранного по результатам анализа управленческой проблемы решения — передача функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг. Для реализации этого проекта следует предпринять следующие действия:

Создать новое юридическое лицо — дочерней фирмы ООО «Ларсон», которое не будет иметь ограничений на клиентскую базу авторизованного дилерского центра ООО «Ларсон» ;

Подготовить и подписать договора на сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета;

Принять в штат ООО «Новое» специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета;

Передать на баланс нового юридического лица необходимое для выполнения бизнес-функции оборудование;

Оформить перевод сотрудников в новое юридическое лицо;

Принять дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии;

Провести рекламную компанию с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты на все марки автотранспорта);

Перевести в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период В качестве результирующего по главе опишем основные выгоды, которые получит ООО «Ларсон» от предлагаемого решения.

Основные преимущества, которые получит компания ООО «Ларсон» .

Оптимизация налогообложения, Оптимизация не сбалансированной организационной структуры Упорядочение бизнес-процессов Разгрузка сервисного центра ООО «Ларсон» от мелких ремонтов, отвлекающих время сотрудников и при высокой производительности труда дающих небольшой экономический эффект;

Привлечение владельцев непрофильных автомобилей на автомойку и на предпродажное обслуживание автомобилей;

Возможность построения более гибкой политики ценообразования на услуги ООО «Новое» за счет того, что требования производителей автотранспорта будут распространятся только на авторизованный сервисный центр.

Как представляется, такой подход к принятию управленческих решений, как детальная проработка и расчет эффективности того или иного варианта является наиболее целесообразным и приемлемы, что позволяет рекомендовать его для широкого применения в повседневной хозяйственной деятельности предприятий различной формы собственности.