Опасности, сопряженные с иир

Другой серьезной опасностью, которая может помешать развитию фирмы, является зачарованность администрации радужными перспективами получения сверхприбылей на основе осуществляемых в ней исследований и разработок (ИИР). Мы проиллюстрируем ее на примере новой отрасли — электронной промышленности — и затем вновь вернемся к «нефтянке». Путем сравнения двух этих примеров мы надеемся показать повсеместный характер этого заблуждения и связанные с ним опасности.

Подмена маркетинговой реальности

Основная опасность, которая угрожает блистательным новым компаниям электронной промышленности, состоит не в том, что они не уделяют должного внимания новым ИИР, но в том, что оно слишком велико. Утверждение, в соответствии с которым процветающие электронные компании обязаны своим положением особому упору на технические разработки, совершенно безосновательно. Они совершили победный рывок в ту пору, когда восприимчивость широких слоев общества к новым техническим идеям достигла своего пика. Успех компаний был предрешен, поскольку все они так или иначе трудились над выполнением подкрепленных крупными субсидиями оборонных заказов; иными словами, практически не зависели от маркетинговой политики.

Итак, становление этих фирм происходило в условиях, которые могли породить иллюзию того, что успех обусловлен высоким качеством их продукции. Следует заметить, что подобные воззрения приводят к тому, что менеджмент фирмы ориентируется на продукт, а не на тех, кто его потребляет. Именно на этом основании и возникает философия, в рамках которой непрерывный рост рассматривается как следствие непрерывной модернизации и совершенствования продукции.

Данная теория подкрепляется рядом других факторов:

Поскольку продукция электронной отрасли отличается особой сложностью, ведущая роль в менеджменте компании должна принадлежать инженерам и ученым, считающим маркетинг чем-то вторичным и отдающим приоритет ИИР. Организация видит главную цель в производстве определенной продукции, а не в удовлетворении потребностей потребителей. Маркетингу же отводится достаточно скромная роль, совершенно несопоставимая с ролью ИИР и производства.

Крен в направлении ИИР и производства продукции сопровождается тенденцией к работе с регулируемыми переменными. Инженеры и ученые живут в мире конкретных предметов: машин, пробирок, производственных линий и даже балансовых отчетов. Они могут примириться только с тем, что поддается проверке или контролю в лабораторных условиях, или же с тем, что, подобно аксиомам Евклида, имеет некое функциональное значение. Короче говоря, руководство новых компаний отдает предпочтение тем видам деловой активности, которые поддаются изучению, экспериментальной проверке и контролю — осязаемой, практически значимой реальности лаборатории, цеха или отчета.

При этом происходит подмена самой реальности рынка. Потребители могут быть непредсказуемыми, многообразными, изменчивыми, глупыми, недальновидными и, наконец, нудными. Естественно, технически подкованные руководители не скажут этого вслух, но в глубине души они относятся к покупателям именно так. Ценностью для них обладает лишь то, что входит в сферу их профессиональных интересов или поддается контролю, т. е. ИИР, инженерное обеспечение и производство продукта. Подобное смещение акцента на производство продукции становится особенно притягательным в случае возможности снижения удельных издержек. Разве не приятно подзаработать, запустив производственные мощности на всю катушку?

Сегодня характерная для технократического руководства многих электронных фирм ориентация на товар оправдывает себя, поскольку они осваивают новые горизонты обеспеченных военными заказами рынков. От компаний не требуется ничего иного, кроме как насыщать рынок своей продукцией, никак не сообразуясь при этом с нуждами и запросами потребителей. Если группе консультантов будет дано задание смоделировать ситуацию, при которой окажется невозможным формирование и развитие ориентированной на потребителя маркетинговой позиции, она вряд ли сможет представить более удачную модель.

На роли пасынков.

Нефтедобывающая отрасль — поразительный пример того, как наука, технология и массовое производство способны отвлечь целую группу компаний от их главной цели. Если потребитель и исследуется, главным объектом внимания все равно остается получение информации, которая позволила бы нефтяным компаниям лучше делать то, что они делают уже и так. Они пытаются найти наиболее убедительные темы рекламы и максимально эффективные способы продвижения товара, определить рыночные доли различных компаний, отношение к ним потребителей и т. д. Действительные же потребности потребителей, которые могли бы стать отправным пунктом для работы компаний, просто игнорируются.

Серьезные проблемы потребителей или рынков даже не ставятся. И те и другие оказываются на роли пасынков. Им не отказывают в существовании, признается необходимость учета связанных с ними факторов, но эти вопросы остаются как бы на периферии и рассматриваются в последнюю очередь. Потребители, живущие по соседству, никогда не привлекут к себе такого же внимания, как нефть, добываемая где-нибудь в Сахаре. Лучшей иллюстрацией этого пренебрежительного отношения к маркетингу могут служить статьи из специализированных журналов.

Вышедший в 1959 г. выпуск «American Petroleum Institute Quarterly», посвященный столетней годовщине открытия нефтяного месторождения в Титусвилле (штат Пенсильвания), содержал 21 статью, каждая из которых была посвящена успехам отрасли. Лишь в одной из них говорилось и о достижениях отраслевого маркетинга, причем все сводилось к живописному описанию того, как изменился облик одной из автозаправочных станций. В сборнике имелся и особый раздел под названием «Новые горизонты», посвященный тому, сколь большую роль нефть будет играть в будущем. Все положения статей были исполнены безудержного оптимизма, а о том, что у нефти когда-нибудь может появиться серьезный конкурент, не говорилось ни слова. Атомная энергетика упоминалась лишь в контексте того, чем может одарить ее нефтяная отрасль. Нигде ни единого слова о том, что процветанию отрасли когда-нибудь может прийти конец, что «новые горизонты» могут означать и нахождение новых, более совершенных способов удовлетворения нужд потребителей.

Однако наиболее ярким образчиком пренебрежительного отношения к маркетингу как таковому может служить подборка статей «Революционный потенциал нефтяной отрасли», разделенной на такие части, как «Разведка нефти», «Переработка», «Очистка» и «Транспортировка» .

Обращает на себя внимание то обстоятельство, что здесь находят отражение все основные функциональные аспекты отрасли, кроме маркетинга. Почему? Либо авторы сборника считают, что нефтяная промышленность не обладает революционным потенциалом в сфере отраслевого маркетинга (что совсем не очевидно), либо редакторы попросту забыли о нем (что лишний раз говорит о том, что маркетинг играет роль эдакого пасынка).

Порядок, в котором следуют друг за другом четыре функциональных аспекта, также говорит в пользу отчуждения нефтяной отрасли от потребителей. Отрасль имплицитно определяется начальной и конечной точками, которые представляются авторам разведкой месторождений и соответственно доставкой очищенного продукта. Мы же уверены в том, что исходным моментом для любой отрасли должна быть потребность потребителя в ее продуктах. Если мы примем такую точку зрения, то все прочие элементы отраслевого определения утратят свою былую значимость и возымеют существенно иной смысл.

Начало и конец.

Важно, чтобы все бизнесмены поняли, что цель промышленности — не производство товаров, а удовлетворение потребительских нужд. Отправная точка бизнеса — покупатели и их нужды и потребности, но не патенты, сырье или опыт торговли. Удовлетворяя потребности рынка, промышленность пытается решить проблему физической доставки требуемого продукта. Затем она начинает заниматься созданием товаров, способных хотя бы частично удовлетворить выявленные нужды. То, каким образом они создаются, не имеет для потребителя особого значения, следовательно, конкретная форма изготовления, переработки или какого-то иного вида обработки продукта не может рассматриваться в качестве существенной характеристики отрасли. И наконец, начинает решаться проблема получения сырья, необходимого для производства требуемого продукта.

Представляется весьма забавным тот факт, что в некоторых ориентированных на технические исследования и разработки отраслях ученые, занимающие высокие руководящие посты, совершенно утрачивают всю свою ученость, когда дело доходит до определения общих задач и целей компании. Они нарушают два первых правила научного метода — необходимости осознания и формулирования проблем компании и разработки поддающегося проверке их гипотетического решения. Такие исследователи придерживаются научного подхода почему-то только при работе в лабораторных условиях. Причина, по которой потребитель (и проблема удовлетворения его глубинных потребностей) не рассматривается в качестве одной из «проблем», обусловлена не тем, что кому-то эта проблема представляется несуществующей, — все дело в том, что менеджмент таких компаний привык решать вопросы совсем иного рода. Маркетингу отведена роль пасынка.

Мы никоим образом не утверждаем того, что вопрос продаж игнорируется. Нет. Но, повторяем, речь идет именно о продажах, а не о маркетинге. Как было указано, искусство продаж состоит в умении склонить людей к обмену имеющихся у них денег на вашу продукцию. Ценности, участвующие в процессе обмена, остаются как бы вне пределов рассмотрения. Здесь в отличие от маркетинга деловая активность не рассматривается в качестве комплексной деятельности по определению, пробуждению, стимулированию и удовлетворению потребностей потребителей. При известном навыке работы с потребителем он может поделиться с вами частью своих денег — только и всего.

На самом деле менеджмент технологических фирм не уделяет должного внимания и вопросам продаж. Гарантированная реализация все новых и новых видов производимой продукции приводит к тому, что менеджеры перестают понимать, что такое настоящий рынок. В известном смысле они живут в условиях плановой экономики, когда готовая продукция просто доставляется на предприятия розничной торговли. Успех такой товарной ориентации приводит руководство подобных фирм к формированию убежденности в собственной правоте и в правильности избранного ими пути, в то время как над рынком сгущаются тучи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Всего семьдесят пять лет тому назад американские железные дороги пользовались необычайной популярностью у самых проницательных обитателей Уолл-стрит. Европейские монархи вкладывали в их развитие огромные суммы. Считалось, что человек, вложивший несколько тысяч долларов в акции железной дороги, гарантирует себе безбедное существование на всю оставшуюся жизнь. Ни один вид транспорта не мог соперничать с железными дорогами в скорости, гибкости, долговечности, экономичности и перспективах роста. Как писал Жак Барзун: «На грани столетий железные дороги превратились в своеобразный институт, отмеченный образом человека, традицией, кодексом чести; они стали источником вдохновения, предметом детских мечтаний, изящнейшей из игрушек и внушительнейшей из машин, стали приметой целой эпохи в истории человечества» .

Появление легковых и грузовых автомобилей и самолетов не произвело на менеджеров железнодорожных компаний ни малейшего впечатления. Если бы 60 лет тому назад кто-то сообщил им, что через тридцать лет жизнь железных дорог будет теплиться только благодаря правительственным дотациям, на него посмотрели бы, как на круглого идиота. Подобные перспективы даже не рассматривались. Их не обсуждали, их не анализировали и их возможность никогда не учитывалась. Они представлялись совершенно абсурдными. Но сегодня мы являемся свидетелями воплощения самых «бредовых» идей, — стотонный кусок металлической трубы летит на высоте 7000 метров над уровнем моря, а в нем сидит не менее сотни потягивающих «Martini» психически здоровых людей. Воплощение такого рода «бредней» в действительность крайне болезненно отражается на железнодорожном транспорте.

Что же должны делать компании, не желающие подобного оборота событий? Что является отличительной особенностью ориентации на потребителей? Приведенные выше примеры и рассуждения позволяют ответить на часть вопросов. Рассмотрение же конкретных отраслей потребовало бы написания новой статьи. Но, как бы то ни было, представляется очевидным тот факт, что построение эффективной ориентированной на потребителя компании основывается не просто на благих намерениях или особых приемах продвижения товара, — оно затрагивает серьезные материи человеческой организации и лидерства. Позвольте нам в данной статье ограничиться некоторыми общими положениями.

ВНУТРЕННЕЕ ОШУШЕНИЕ ВЕЛИЧИЯ Разумеется, компания должна выполнять все те условия, которые диктуются необходимостью выживания. Ей необходимо адаптироваться к требованиям рынка, и чем скорее это произойдет, тем лучше. Однако простое выживание представляется нам не слишком-то привлекательным. Достойная жизнь организации предполагает не только возможность испытать сладостное чувство успеха, но исполниться предпринимательского величия.

Ни одна организация не способна достичь оного величия в отсутствие движимого собственным стремлением к успеху энергичного лидера. Он должен обладать таким видением будущего успеха, которое будет способствовать появлению большого числа последователей. В бизнесе последователями являются потребители.

Для того чтобы увлечь их, вся корпорация должна рассматриваться в качестве интересного потребителям и удовлетворяющего их нужды организма. Ее менеджмент должен стремиться не к обеспечению производства продукции, а к предоставлению способных удовлетворить нужды потребителей ценностей. Эта идея (со всеми вытекающими последствиями) должна овладеть всей организацией. При этом она должна быть не сиюминутной, а постоянной, отмеченной неким особым своеобразием, способным увлечь участвующих в ее разработке сотрудников. В противном случае организация рискует превратиться в совокупность разрозненных, не имеющих консолидирующего чувства общности задач или целей частей.

Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, но прежде всего привлекает потребителей, желающих иметь с ней дело. Создание подобной атмосферы, системы взглядов, позиции, импульса — задача исполнительного директора компании. Он обязан определить стиль работы, цели и задачи. Таким образом, исполнительный директор должен задаться четкой целью, которую понимали бы и разделяли все его подчиненные. Это первое условие лидерства, ибо для человека, не имеющего цели, все пути одинаковы.

Если таковая цель отсутствует, исполнительный директор может смело оставить свой кабинет и отправиться, скажем, на рыбалку. Бесцельная организация, плачевное состояние которой достаточно скоро станет очевидным для всех, не нуждается в этой церемониальной фигуре.

1975: РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ КОММЕНТАРИЙ Несказанно удивленный своими успехами на литературном поприще Исаак Башевис Зингер писал; «Книга в момент издания перестает быть вашей личной собственностью… Каждый человек может найти в ней нечто свое, по я ни за что не скажу ему, что это не входило в мои намерения». За эти пятнадцать лет нечто подобное произошло и с «Маркетинговой миопией». У меня появилась целая армия верных сторонников и невероятное число разного рода последователей.

Наиболее общим и, я надеюсь, наиболее серьезным результатом этой публикации стало рассмотрение некоторыми компаниями вопроса о том, в чем именно состоит их деловая активность. Стратегические последствия такого анализа порой оказывались достаточно драматичными. Самым известным случаем, разумеется, был сдвиг в осознании сферы деловой активности, когда «нефтяной бизнес» начал превращаться в «энергетический». В некоторых случаях результат был весьма впечатляющим (компания начала разработку месторождений угля и его переработку), в других — ужасным (в том смысле, что на разработку топливных батарей бесполезно истрачены время и деньги.

Другим позитивным примером может служить компания. владевшая обширной сетью небольших обувных магазинов, которая после переопределения сферы своей деятельности превратилась в розничного торговца сравнительно недорогими товарами широкого ассортимента, в результате чего неожиданно для менеджмента ее объемы продаж и прибыли существенно возросли.

Некоторые компании впервые задались вопросом, к чему им следует стремиться: к лидерству в сфере технологий, которое позволит им найти рынок для своей продукции, или к ведущим позициям на рынке, для которого они будут создавать удовлетворяющие потребителей товары и услуги.

Одна из отдавших предпочтение первому варианту компаний провозгласила:

«Мы являемся экспертами в сфере производства стекла и намереваемся повышать свою квалификацию и впредь, что позволит нам создавать пользующиеся спросом у потребителей товары». Это решение заставило компанию заняться систематическими, более полно учитывающими интересы потребителей исследованиями рынков и пользователей, хотя ее заявленная стратегическая цель состояла в капитализации бизнеса.

Другая выбравшая рынок фирма определила свою задачу следующим образом;

«Мы стремимся помочь людям (и прежде всего женщинам) стать привлекательнее». Компания не только разработала новые линии косметических товаров, но и приступила к производству патентованных лекарств и витаминных добавок.

Представленные примеры могут служить иллюстрацией «политических» последствий публикации «Маркетинговой миопии». На операционном уровне произошло экстраординарное изменение отношения к потребителям и клиентам. Исследовательские отделы уделяют куда более значительное внимание «внешним проблемам (пользованию, потребителям и рынкам), которые встали врознь с «внутренними проблемами» (материалами и методами); высшее руководство пришло к выводу, что маркетинг и отдел сбыта заслуживают к себе лучшего отношении, финансовые отделы терпимее относятся к бюджетам маркетинговых исследований и экспериментов; торговые агенты перестали быть простыми «толкачами — их научили прислушиваться к потребительским нуждам и проблемам.

ЗЕРКАЛО, А НЕ ОКНО Как нам представляется, влияние статьи на компании, специализирующиеся ни производстве продукции промышленного назначения, оказалось более сильным, чем на фирмы, выпускающие потребительскую продукцию. Причина этого, возможно, состоит в том, что до недавнего времени первые даже не пытались адаптировать свою деятельность к запросам потребителей, что было обусловлено по меньшей мере двумя причинами.

Во-первых, компании, выпускающие продукцию промышленного назначения, отличаются высокой интенсивностью использования капитала. Во-вторых, многие из них и по сей день исходят главным образом из технических характеристик производимых и реализуемых ими товаров. Эти положения требуют дополнительного пояснения.

Капиталоинтенсивные предприятия заинтересованы во всемерном росте объемов производства. В первую очередь это относится к предприятиям, переход которых на выпуск каких-то иных видов продукции связан с серьезными затруднениями, например, к химическим комбинатам, металлургическим заводам, авиакомпаниям или к железным дорогам. По вполне очевидным причинам они стремятся к повышению объема и эффективности производства, которое позволило бы окупить затраты на оборудование и текущие издержки.

Одна из проблем, порождаемых такого рода устремлениями, — непропорционально высокая численность оперативных и финансовых менеджеров. Если вы ознакомитесь с уставами крупнейших компаний, то заметите, что их возглавляют не исполнительные директора, а председатели финансовых комитетов. Но финансисты практически не способны понять того, что для выхода на нужный «объем» необходимо изучать и обслуживать множество дискретных и порой весьма небольших сегментов рынка, ограничиваясь условной абстрактной совокупностью безликих аморфных потребителей.

Такие руководители зачастую не способны оценить должным образом и происходящие вокруг изменения. Да, они отслеживают их, однако не придают им особого значения или недооценивают угрожающие рынкам компании опасности.

Поставленные перед необходимостью разобраться с концепцией сегментов, секторов и потребителей, менеджеры капиталоинтенсивных предприятий начинают осознавать, что их задачи должны состоять не только в «оплате счетов», что они должны уделять большее внимание рыночным сегментам, секторам и соответственно потребителям.

Вторая причина, обусловившая более сильную реакцию на публикацию компаний, занимающихся производством продукции промышленного назначения, связана с тем, что «продажи» достаточно сложных технологически товаров и услуг такого рода зачастую сводятся к доведению до потребителя данных о технических характеристиках продуктов. Именно в силу ее сложности торговые агенты таких компаний знают свой продукт куда лучше, чем они разбираются в клиентах. Они не будут вникать в нужды и проблемы потребителей, но зато мастерски продемонстрируют им предлагаемую продукцию и возможности ее использования. Вследствие этого мы опять-таки будем иметь дело с узкой ориентацией на товар, а не на потребителя, от чего более всего пострадает «сервис». Разумеется, продавец будет уверять вас в том, что «надлежащее обслуживание будет обеспечено», однако при этом они скорее смотрят в зеркало, а не в окно. Им кажется, что они смотрят в окно и видят в нем клиентов со всеми их нуждами и проблемами, на деле же они созерцают отражение своих собственных, порожденных ориентацией на продукт склонностей.

МАНИФЕСТ, НО НЕ ПРЕДПИСАНИЕ Естественно, опубликование статьи привело и к ряду странных последствий.

• * Некоторые компании охватила «маркетомания» (попытка удовлетворить любые капризы клиентов). Массовое производство распалось на ряд специализированных участков, вследствие чего издержки и соответственно цены на продукцию достигли такого уровня, который отбил у потребителей всяческое желание приобретать ее.
• * Менеджмент компании принимает решения о расширении товарных линий и новых направлениях деятельности, но забывает о необходимости внедрения потребных для их обеспечения новых систем контроля.
• * Штаты и бюджет отделов маркетинга внезапно и резко выросли, однако не получили должной организационной поддержки, и потому этот рост не принес ожидаемых результатов.
• * Функционально организованные компании в стремлении к мгновенной отдаче превратились в организации, ориентированные на определенный продукт, торговую марку или рынок. Однако следствием этого были только неопределенность, разочарование, смущение, ожесточенная конкуренция, убытки и, наконец, возврат к функциональному принципу, что еще больше осложняло ситуацию.
• * Компания пытаются «обслуживать» потребителей, предлагая нм сложные, высокоэффективные продукты, приобретение и эксплуатация которых представляется покупателям либо слишком рискованным, либо слишком сложным делом, — возьмите, к примеру, паровую лопату, которая предлагается людям, никогда не державшим в руках обычного инструмента. Данная проблема то и дело возникает в так называемых обслуживающих отраслях (финансовый сервис, страхование, компьютерное обеспечение) и в американских компаниях, поставляющих продукцию в менее развитые страны.

Статья «Маркетинговая миопия» виделась автору не попыткой анализа или неким предписанием, он относился к ней как к своеобразному манифесту. Изложенная в ней позиция была не вполне сбалансированной. Помимо прочего, не нова была и сама идея — работы Питера Друкера, Дж. Маккитерика, Ру Олдерсона, Джона Говарда и Нила Бордена представляют «маркетинговую концепцию» более оригинально и полно. Наш подход отличался единственно тем, что автор более тесно связал маркетинг и специфический внутренний уровень деловой политики. Этим он обязан П. Друкеру, и прежде всего его работам «Концепция корпорации» и «Практика менеджмента».

Таким образом, наш вклад в разработку темы состоял единственно в том, что статья была написана простым доходчивым языком. При этом автор старался соблюсти должную меру ответственности, памятуя о том, что некоторые читатели (потребители), особенно менеджеры и руководители компании, отнесутся к ней с известным недовернем. Помимо прочего, он понимал, что яркие, документированные примеры производят куда более сильный эффект, чем запутанные рассуждения.

Но почему же эта уже существовавшая в момент публикации статьи идея завоевала такую популярность? Почему она привлекла к себе такое внимание обычно сдержанных ученых, видавших виды менеджеров и высокопоставленных государственных чиновников, привыкших поверять все свои решения точным расчетом?

Неужели причиной тому — призванные проиллюстрировать простую идею конкретные примеры, в сравнении с которыми пространные аналитические пассажи представляются чем-то вроде переводов с немецкого? Может быть, вне зависимости от аудитории провокативные суждения более памятны и убедительны, чем взвешенные, сдержанные объяснения? Может быть, характер послания в некотором смысле и сам становится посланием? Может быть, автор привнес не просто новый мотив, но сочинил целую симфонию? Не знаю, не знаю…

Если бы мы работали над этой статьей сейчас, то взяли бы за основу те же принципы, пусть за это время мы узнали много нового о добре и зле, о силе фактов и «ограниченности риторики». Если вы хотите попасть на Луну, не стоит останавливать автомобиль. Таракан Арчи, детище Дональда Маркиса, утешает нас напоследок: «Идея не несет ответственности за того, кто исповедует ее».