Положение и роли консультанта

До этого момента в содержании пособия неявно предполагалась лишь одна позиция консультанта по отношению к консультируемой организации: консультант не входит в ее штат и является сторонним одиночным специалистом или представителем специализированной консультационной фирмы.

На протяжении значительного периода развития управленческого консультирования именно такая позиция была единственно возможной и до сих нор остается наиболее распространенной. Для специалистов социологизированного направления консультирования, прямыми предшественниками которых в нашей стране были работники социально-психологических и социологических научно-исследовательских институтов и центров, вузовских кафедр, подобная практика работы с организациями-заказчиками была традиционной.

В современной западной практике расширяется развитие так называемого внутреннего консультирования, когда в организационной структуре выделяется подразделение или специалист, в функции которого входит оказание консультационных услуг по профилю своей деятельности для других подразделений и служб фирмы. В качестве весомого контраргумента приводится мнение, что подобное может позволить себе лишь очень крупное предприятие или учреждение.

Преимущества первой (внешней) позиции консультанта достаточно явны и формулируются, как правило, следующим образом:

• • официальная независимость консультанта, его заведомая невключенность во всевозможные неформальные отношения и внутрифирменные конъюнктурные коллизии;
• • наличие большого опыта анализа, широкого кругозора и понимание возможных ограничений для разных по размеру, направленности и характеру организаций;
• • высокий уровень и постоянное повышение профессиональной квалификации, возможные лишь при специализации на одном или тесно связанных видах деятельности.

Данная аргументация, в частности по второму и третьему пункту, представляется вполне убедительной и неопровержимой. Не лишним будет более подробное рассмотрение первого и главного пункта — независимости консультанта, которая, как это предполагается, является основной предпосылкой его объективности.

Внешний консультант обладает большей личной независимостью, чем штатный работник предприятия. Но ее размеры не безграничны, а жесткая предполагаемая связь между степенью независимости и уровнем объективности не представляется столь однозначной. Само заключение договора уже является четко выраженным согласием консультанта следовать в своих действиях принятым на данной фирме формальным порядкам и системе отношений. То есть в этом случае можно говорить о меньшей зависимости внешнего консультанта лишь от неформальной системы отношений организации и от прямых последствий предлагаемых им организационных и управленческих решений, для себя лично.

Если консультант планирует дальнейшее сотрудничество с данной фирмой и (или) заинтересован в положительных отзывах о своей деятельности (а это является основой для успешного продолжения его работы с другими клиентами), то он так же, как и любой штатный работник фирмы весьма не свободен в своих действиях и высказываниях.

Таким образом, вопрос объективности будто бы полностью перемещается в область соблюдения или следования специалиста профессиональным этическим нормам, вне зависимости от его принадлежности к штату фирмы.

На самом деле, это не совсем так. При всей несомненной взаимосвязи неукоснительного соблюдения этических норм в деятельности профессионала с объективностью получаемых результатов здесь вступает в действие одно из приложений к общественным наукам известной теоремы Геделя, которое гласит, что «принципиально невозможно адекватно описать систему, находясь внутри нее».

Существенным аргументом в пользу внешнего консультирования при социологическом консалтинге, носящим отечественный колорит, является опыт и результативность деятельности ранее широко распространенных социологических и социально-психологических служб предприятий. Теоретически предполагается (и не без объективных оснований), что работники функциональных подразделений любой организации по традиционно выделяемым функциям управления являются в какой-то степени экспертами, т. е. более высококвалифицированными носителями специальных знаний в своей области, чем высшие руководители.

Однако, в централизованных иерархических организациях доиндустриального характера ценность специальных, тем более «нетехнических» знаний подчиненных весьма относительна (как раз в силу «доиндустриалыюсти», когда ранг должности идентифицируется с уровнем знаний в любой сфере). Так, в период их существования любые выводы внутренних социологических служб воспринимались лишь в тех аспектах и в том виде, в каких они могли быть интегрированы в картину мира руководителя заведомого носителя самой высокой квалификации во всех мыслимых областях деятельности его организации.

«Внешний» статус консультанта представляется более выигрышным и, но чисто психологическим причинам: уровень откровенности в общении с ним со стороны работников организации, в том числе руководящих, как с лицом, не имеющим собственных целей и связей внутри организации, практически всегда выше, чем со своими кадрами.

Вместе с тем следует подчеркнуть существенное значение, которое могут иметь штатные специалисты организации, обладающие социолого-психологической профессиональной подготовкой, не как «внутренние консультанты» для руководства, а как квалифицированные помощники внешних консультантов на всех этапах: от диагностики до реализации выработанных решений, что особенно важно в долговременных проектах организационного развития.

Помимо этого, наличие «внутренних» специалистов, владеющих определенными знаниями и профессиональным тезаурусом в области «человеческого фактора» экономики, позволяет организации с большей или меньшей степенью точности сформулировать заказ внешним консультантам. Для отечественных руководителей часто представляет большую проблему сама мысль о желательности обращения к внешним специалистам для решения проблем организации. При этом важное значение имеет формирование у руководителя правильного представления о возможных «ролях» консультанта во взаимодействии с организацией и вытекающих из них функциях.

По сложившемуся в традиционном управленческом консультировании разделению на «специалистов» (консультантов по частным, хотя и несомненно важным задачам) и «дженералистов» представители социологического консалтинга относятся к последним, специализирующимся на решении стратегических проблем развития и изменения организаций.

Это ни в коей мере не исключает для них возможностей консультирования по отдельным направлениям совершенствования процессов функционирования предприятий, таким как упоминавшиеся выше «производственная демократия», «трудовые отношения», стиль руководства или развитие системы коммуникаций, обратных связей в организации и т. п. Поскольку, в отличие от частных технических усовершенствований, введение даже частных социальных инноваций так или иначе затрагивает всю сложившуюся систему отношений в организации и поэтому требует анализа и рассмотрения всей организации в целом.

По другому общепризнанному в практике консультирования фактору дифференциации консультантов — по ресурсам или по процессам — специалист социологического консалтинга тяготеет ко второй роли. В отличие от консультаций по ресурсам, когда специалист старается предложить клиенту «что изменять», консультант по процессу предлагает, в основном, как и почему изменять, пытается научить организацию саму решать свои проблемы, естественно, предлагая и передавая свои специфические оценки, методы и технологии их оптимального решения с учетом возможных социальных последствий.

Среди основных ролевых функций специалиста по социологическому консалтингу, в зависимости от задачи и этапа работы, можно выделить следующие:

• • диагностик;
• • идеолог (пропагандист);
• • эксперт;
• • модератор («усилитель»);
• • медиатор (посредник);
• • преподаватель;
• • игротехник;
• • советник.

При реализации всех перечисленных функций неотъемлемой, если не главной, частью деятельности консультанта является выявление и предложение фактов, стимулирующих рефлексию и инициативу участников, помощь в рассмотрении вариантов и оценке возможных последствий вырабатываемых решений с точки зрения повышения уровня «индустриальное™» системы отношений в организации.

Один человек вряд ли в состоянии одинаково продуктивно выполнять все перечисленные ролевые функции. Учитывая, что недостаточная внутренняя уверенность специалиста в своей адекватности той или иной роли хорошо заметна стороннему наблюдателю (тем более аудитории), консультанту не следует без необходимости стараться выполнять ту часть работы, в которой он менее эффективен. Особенно это касается первых шагов, но налаживанию взаимодействия с объектом консультирования.