Классические школы менеджмента: школа человеческих отношений и школа науки о поведении

Важным этапом в развитии научного менеджмента было становление школы «человеческих отношений» и школы «науки о поведении». Направления зарождаются на рубеже 30-х годов XX века. Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в значительной степени исчерпала свои возможности. Поскольку школа «человеческих отношений» и школа «науки о поведении» возникли как реакция на недостатки классической школы, их иногда называют «неоклассическими». Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать человека, его возможности и способности. Человеческий фактор, в отличие от предыдущих школ, стал рассматриваться как элемент эффективности любой организации. Отличительной чертой этих школ является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Человек становится главным объектом внимания. «Поведенческая» школа и школа «человеческих отношений» широко использовали достижения психологии и социологии — наук о человеческом поведении в управлении. Ученые, представители данных школ, изучали поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

К ярким представителям школ относятся Гюго Мюнстенберг, Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мейо, Честер Барнард, Дуглас Мак-Грегор, Курт Левин, Крис Арджилис, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Мак-Клелланд и др. Этим ученым принадлежит заслуга в разработке таких проблем менеджмента, как взаимодействие и коммуникация, власть и лидерство, поведенческие стереотипы и их мотивация, стиль руководства, изменение содержания работы и качества труда и т. п. Идеи представителей школы были направлены на поиски усиления организаций за счет повышения эффективности находящихся в их распоряжении человеческих ресурсов.

Справедливости ради следует отметить, что понимание важности влияния социально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому философу, педагогу, одному из первых социальных реформаторов XIX века Роберту Оуэну задолго до начала XX века.

Роберт Оуэн (1771—1858).

Роберт Оуэн, работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия), в период с 1800 по 1828 год осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими: улучшались условия труда и быта, строилось жилье, торговля шла по доступным для рабочих ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда.

Р. Оуэн обращался к своим коллегам-управляющим с призывом относиться к «живым» машинам также внимательно, как и к «неживым». Он раньше других понял значение морального стимулирования рабочих. Р. Оуэн появлялся на своих фабриках с лентами трех цветов: красным, зеленым и желтым. Ленты привязывались к станкам рабочих по следующему принципу: красные ленты — к станкам отлично работающих рабочих, зеленые — к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, желтые — к станкам рабочих, не выполняющих нормы. Результат эксперимента был потрясающим — через два месяца на всех станках были привязаны красные ленты. Так, без увеличения заработной платы Р. Оуэн добился роста производительности труда. Однако в XIX веке взгляды социалиста-утописта Роберта Оуэна широкой поддержки не получили.

Первая попытка применить психологический анализ к задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета Гюго Мюнстенбергом, которого можно считать предшественником школы человеческих отношений и науки о поведении.

Гюго Мюнстенберг (1863—1916)

Гюго Мюнстенберг — философ и психолог немецкого происхождения. Был первопроходцем использования идей прикладной психологии в образовании, медицине и бизнесе. Один из основоположников прикладной психологии, названной им психотехникой, а также автор первых работ по определению профессиональной пригодности.

Г. Мюнстенберг родился 1 июня 1863 года в Данциге, Восточная Пруссия (ныне польский город Гданьск). С юного возраста он мечтал посвятить себя медицинской карьере и с этой целью в 19 лет покинул родной город и направился в Лейпциг, где собирался изучать медицину. В 1887 году в Гейдельбергском университете получил степень доктора медицины. Но этому предшествовало получение докторской степени по психологии (1885).

В 1891 году Мюнстенберг получил должность профессора во Фрейбургском университете, где на свои средства организовал экспериментально-психологическую лабораторию. Он быстро заслужил репутацию блестящего экспериментатора и этим привлек внимание У. Джемса, мечтавшего стимулировать развитие молодой американской психологии притоком перспективных европейских кадров. По приглашению У. Джемса Г. Мюнстенберг в 1892 году перебрался в США, получил профессорскую должность в Гарвардском университете.

В том же 1892 году У. Джемс и Г. Мюнстенберг организовали в Гарварде психологическую лабораторию, которую последний и возглавил. Весь американский период работы Г. Мюнстенберга связан с Гарвардским университетом, для руководства которого он поначалу выступал предметом гордости, постепенно сменявшейся раздражением и недовольством. Но, так или иначе, Г. Мюнстенберг до конца жизни оставался гарвардским профессором и умер в буквальном смысле слова на кафедре — во время чтения лекции.

В области прикладной психологии Г. Мюнстенберг преуспел настолько, что затмил всех своих коллег, а число его публикаций в популярной периодике намного превысило число научных работ. Последнее вызывало особое раздражение коллег, в большинстве случаев обусловленное банальной завистью. Общественное же признание было ошеломляющим. Получить его консультацию стремились многие представители деловой элиты. Не говоря уже о том, что многочисленные щедрые гонорары позволили забыть о скудости академического жалованья.

Г. Мюнстенберг занимался судебной психологией (профилактика преступности, использование гипноза в практике допроса подозреваемых, психологическое тестирование с целью определения виновности). Попытки решения им последней проблемы видятся далеко не бесспорными, и современниками в итоге они были оценены негативно. Известен случай, когда суд признал виновным человека, обвиняемого в многочисленных убийствах, с точки зрения Г. Мюнстенберга — невиновного.

Другой сферой его интересов выступала психотерапия (его книга «Психотерапия» вышла в 1909 году). Концепцию 3. Фрейда он не признавал и утверждал, что никакого бессознательного не существует. Достаточно сказать, что, когда 3. Фрейд в 1909 году посетил США, Г. Мюнстенберг специально уехал за рубеж, дабы избежать встречи с ним и не вступать в конфронтацию. Смысл психотерапии Г. Мюнстенберг видел в том, чтобы помочь пациенту забыть негативные переживания, устранить неприятные мысли, избавить его от привычек, мешающих жить. С этой целью им, в частности, применялся гипноз, который в ту пору вызывал крайне настороженное отношение.

Опробованные им приемы в ряде случаев продемонстрировали высокую эффективность, в частности при лечении алкогольной и наркотической зависимости, фобий и сексуальных расстройств. Это лишний раз заставляет убедиться, что в психотерапии не существует единственно верной системы (каковой, например, многие пытаются представить психоанализ) и позитивные результаты в разных случаях могут быть достигнуты самыми разными методами.

Еще одной сферой интересов Г. Мюнстенберга была педагогика, точнее — использование психологических закономерностей в школьной практике. Даже сегодня рассуждения Г. Мюнстенберга о психологии учебного процесса звучат актуально.

Однако самой важной сферой интересов Г. Мюнстенберга выступила индустриальная психология, понимавшаяся им чрезвычайно широко — в его работах на эту тему освещались проблемы профориентации (в частности, с применением психодиагностических процедур), управления персоналом, повышения трудовой мотивации и производственной дисциплины, преодоления негативного влияния монотонного труда и т. п.

Г. Мюнстенберг создал первую в мире школу промышленной психологии, доказав, что наилучший способ повысить производительность труда — подбирать работникам должности, которые соответствуют их индивидуально-психологическим особенностям, в частности характерологическим и интеллектуальным. Результаты этих наблюдений и исследований были обобщены им в книге «Психология и эффективность производства» (1915).

Именно с индустриальной психологией принято связывать оформление в особую научно-практическую отрасль так называемой психотехники, основоположником которой Г. Мюнстенберга и считают.

Ученый активно участвовал в общественной жизни. Так, накануне введения сухого закона он принял участие в дискуссии о целесообразности этого шага. Вопреки официальной политике он осмелился утверждать, что умеренное потребление спиртного, особенно пива, не может принести вреда и к тому же выгодно с коммерческой точки зрения, а вот всяческие запреты — это лишь стимул к злоупотреблениям (впоследствии вся история сухого закона в США подтвердила его правоту). Такая позиция привела в восторг немецких пивных магнатов, поставлявших свою продукцию в Америку, и побудила их пожертвовать крупные средства, с помощью которых Г. Мюнстенберг мог бы и далее способствовать, как они полагали, пропаганде германских ценностей в Америке.

Однако в атмосфере шпиономании, сгустившейся накануне Первой мировой войны, этот шаг был воспринят общественностью крайне подозрительно. Г. Мюнстенберг, который и после начала войны продолжал придерживаться активной прогерманской позиции, подвергся общественному остракизму.

16 декабря 1916 года ученый умер на глазах своих студентов от обширного инфаркта. Похороны были скромные, никто из именитых персон, когда-то дороживших дружбой с ученым, на них не появился, и добрые слова, говорившиеся впоследствии о его достижениях, уже как бы и не адресовались самому Г. Мюнстенбергу, хотя по большому счету были им вполне заслужены. Создать психологию для бизнеса, промышленности или армии труднее, чем создать психологию для психологов, и это требует большего таланта.

Практическую психологию, применяемую для хозяйственных задач, он назвал психотехникой. Основной задачей психотехники считал разработку методов определения требований к людям определенных профессий. Он обосновал необходимость на предприятии кабинета психолога, отделил испытания профессиональной пригодности от обучения. В процессе профессионального отбора отсеивались люди, пригодные для данной профессии, применительно к конкретному предприятию. Г. Мюнстенберг предложил два метода выявления требуемых качеств у кандидатов: наблюдение и тест, причем, тестирование ценилось выше, так как оно требовало меньше времени и ставило испытуемых в такие условия, когда они вынуждены были проявлять требуемые качества. Метод тестирования Г. Мюнстенберг начал использовать на практике. К началу 30-х годов XX века крупные промышленные предприятия развитых стран уже применяли психологические методы профессионального отбора кадров. Самой известной работой этого ученого является труд «Психология и экономическая жизнь». Видимо, Г. Мюнстенберг был первым, осознавшим важность гуманизации управления и создавшим первую в мире школу практических психологов.

Яркой представительницей данной школы является Мэри Паркер Фоллет — известный американский социолог. Полный сборник ее трудов был опубликован в Америке в 1942 году под названием «Динамическая администрация».

Мэри Паркер Фоллет (1863—1933).

Американский социолог и консультант по вопросам управления и пионер в области теории организаций и организационного поведения. Она также является автором ряда книг и многочисленных эссе, статей и речей о демократии, человеческих отношениях, политической философии, психологии, организационного поведения и разрешении конфликтов.

М. П. Фоллет родилась в 1863 году в штате Массачусетс и провела большую часть своей ранней жизни там. В сентябре 1885 года она поступила в общество Анна Тикнор. В 1898 году окончила колледж Рэдклифф, но получила отказ доктора в Гарварде при приеме на работу на том основании, что она была женщиной. Позже, уже опубликовав труд «Спикер Палаты представителей» (первое время известна как ученый политолог), Мэри получила степень бакалавра.

М. П. Фоллет интересовалась вопросами выбора профессии, образования взрослых и зарождающейся социальной психологией. Благодаря своей социальной работе (10 лет работы в г. Бостоне) развила ряд принципов групповых основ демократии и образования социальных связей. Ключевым компонентом теории стала концепция интеграции, которая опиралась на процесс взаимодействия индивидуумов из разных социальных слоев в маленьких группах. М. П. Фоллет безжалостно критиковала формальную социальную иерархию, которая подавляет развитие индивидуальности. Она утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Цель групповых усилий заключалась в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части.

В работе «Созидательный опыт» М. П. Фоллет развивает идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Любой конфликт интересов может быть разрешен четырьмя способами: добровольное согласие одной из сторон; борьба и победа одной стороны над другой; компромисс; интеграция. Первый и второй способы совершенно неприемлемы, потому что подразумевают использование силы или превосходства. Компромисс — явление бессмысленное и потому, что он изменяет суть вопроса, и оттого, что «истина не может быть у обеих сторон». Интеграция — поиск решения, удовлетворяющего обе стороны без компромисса и доминирования.

В 20-е годы XX века М. П. Фоллет активно поддерживала идею представительства работников. Суть заключалась в том, что работники избирали представителей цеха или рабочего совета, которые участвовали в принятии управленческих решений. Таким образом, у всех работников появлялась возможность управлять. М. П. Фоллет считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнерами в бизнесе. Цель представительства работников — не разделение власти, а ее увеличение.

Таким образом, М. П. Фоллет пионерски выдвигает идею участия рабочих в управлении, призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

Исследуя проблему лидерства, М. П. Фоллет делает упор на влиянии ситуации на взаимоотношения людей. Она определяет необходимые свойства лидера: самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его (или ее) власть. Лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с участием одного человека. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, лидер перестает быть нужным. Лидерство исчезает. Тем, кто хочет управлять, М. П. Фоллет советовала серьезно относиться к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что выполняет роль созидателя. Теории М. П. Фоллет во многом опередили свое время.

Первоначальной аудиторией, которой адресовались суждения М. П. Фоллет, была политическая элита. Благодаря исследованиям человеческого сотрудничества М. П. Фоллет приобрела славу политического философа. Но к 1924 году она потеряла всякий интерес к политической науке, потому что политология не смогла разрешить послевоенных проблем. Тогда Мэри обратилась к иной аудитории — к крупным бизнесменам и к их практике, не стесненной догмами. Ее книги и лекции была популярны среди крупных предпринимателей того времени. Источник этой популярности в стройной теории, основанной на личном опыте и опыте других людей.

Считается, что М. П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц»^[1]. Это определение непосредственно связано с делегированием полномочий, которое означает передачу полномочий по выполнению задач работникам одновременно с ответственностью за их выполнение. Задачей руководителя, с точки зрения М. П. Фоллет, является умение добиться выполнения работы другими. Именно делегирование превращает человека, возглавляющего предприятие, в подлинного руководителя. М. П. Фоллет рассматривает делегирование как двусторонний процесс: нижние уровни управления организацией делегируют наверх функции администрации и координации деятельности, а верхние уровни администрации делегируют вниз право выполнять те или иные действия. Она давала практические рекомендации руководителям предприятий по осуществлению делегирования полномочий и ответственности.

М. П. Фоллет сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. М. П. Фоллет считала, что в основе доктрины человеческих отношений должны лежать достижения научной психологии. Она критиковала предшествующие школы за односторонний подход к управлению, игнорирование психологических аспектов менеджмента. В докладах и статьях М. П. Фоллет нашли отражение основные положения школы человеческих отношений: «власть и авторитет», «ответственность и делегирование ответственности», «участие рабочих в управлении», «гармония интересов», «интеграция работающих», «психология и управление». Она рассматривала проблему конфликтов, выработала рекомендации для их разрешения. Примечательно, что конструктивный конфликт считала нормальным явлением в процессе деятельности организации и утверждала, что из конфликта ни в коем случае нельзя выходить с применением силы.

Опережая свое время, М. П. Фоллет еще в 20-е годы XX века говорила о «законе ситуации». Она доказывала, что очень важно учитывать в управлении время, место, обстоятельства. Различные ситуации требуют различных знаний, во взаимоотношениях с работниками руководитель должен исходить из ситуации, а не только из того, что предписывает ему занимаемая должность и реализуемая функция.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит одному из самых известных представителей школы Элтону Мэйо — профессору социологии, руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета (США).

Джордж Элтон Мэйо (1880—1949).

Американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и стал одним из основоположников школы человеческих отношений.

Элтон Мэйо родился 26 декабря 1880 года в Аделаиде (Южная Австралия) и был вторым ребенком в семье уважаемых колонистов. Ожидалось, что он пойдет по стопам своего деда и выберет профессию врача. Э. Мэйо поступил в медицинский институт. Однако на втором курсе он провалил экзамены и вернулся домой в полном расстройстве. Было сделано еще несколько попыток продолжить обучение, но они также оказались неудачными. Не добившись успеха в медицине, Э. Мэйо решил пойти учиться на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине).

Академическая карьера Э. Мэйо в Австралии была успешной. В 1911—1921 годах он был преподавателем логики, психологии и этики, а затем — профессором философии и психологии в Квинслендском университете (Брисбейн, Австралия).

В 1923 году поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете США. В 1926 году получил должность адъюнкт-профессора и руководителя отделения производственных исследований Гарвардского университета.

Однако Э. Мэйо так и не смог забыть о медицинском институте, и это наложило «медицинский» отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в США Э. Мэйо начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологий в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 году на работу в Пенсильванский университет, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, оценивал ряд таких физиологических параметров, как пульс, кровяное давление, иногда брал анализы крови.

Внешний антураж его деятельности тоже был вполне «медицинским»: Э. Мэйо требовал, чтобы к нему обращались «доктор» (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии), а его секретарша была одета в белый халат, как медсестра. Э. Мэйо остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.

Значительный вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии внесли знаменитые Хоторнские эксперименты Э. Мэйо в компании Western Electric близ Чикаго (1927—1932). Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства и др.) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Э. Мэйо доказал особую роль человеческого и группового фактора. Во время Хоторнских экспериментов тяга к медицине сослужила Э. Мэйо хорошую службу. В одном случае он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды одна из участниц Хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Э. Мэйо и его коллег о «человеческих отношениях» оказались неверными. Поговорив с ней, поставил диагноз «анемия» и «прописал» соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность труда работницы достигла прежнего уровня.

Обобщение эмпирических данных привело ученого к созданию нового направления в менеджменте.

Умер Элтон Мэйо в Гилдфорде (Великобритания) 1 сентября 1949 года.^[2][3]

ческих факторов (в том числе уровня освещенности рабочего места). Э. Мэйо, к которому обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещенность, но и время перерывов для отдыха, время работы, способы оплаты труда. В результате пришел к выводу, что эти факторы сами по себе не влияют на производительность труда. Важным оказалось внимание к персоналу, к человеческим отношениям, возникающим меду работниками и руководителями в процессе труда.

На основании «Хоторнских экспериментов» было сделано много интересных выводов:

• — проблемы производства должны рассматриваться с точки зрения человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов, которые играют особую роль;
• — чрезвычайно важны взаимоотношения между рабочими, между рабочими и руководителями, признание роли руководителя в формировании социально-психологического климата в коллективе;
• — эксперимент положил начало созданию современной экспериментальной социологии труда. На ее основе возникли самостоятельные дисциплины — «индустриальная психология» и «индустриальная социология». Были разработаны правила и подробная программа использования социологического метода интервьюирования;
• — было экспериментально доказано наличие в любой организации неформальных групп, которые создаются в рамках формальной организации, потому что люди испытывают потребность в принадлежности к общности, во взаимопомощи и во взаимозащите. Неформальные группы возникают как реакция на неудовлетворенность своим положением в формальных группах. В неформальных группах есть своя иерархия, задача, норма поведения и лидеры. Было доказано, что неформальные организации оказывают большое влияние на эффективность формальных организаций. Для неформальных групп характерно сопротивление изменениям, в которых они видят угрозу своему существованию. Поэтому любой руководитель должен уметь работать с неформальными группами, он должен стремиться к тому, чтобы стать не только формальным руководителем, но и неформальным лидером, что очень непросто.

Обобщающие итоги выводов по «Хоторнским экспериментам» были опубликованы в книге Э. Мэйо «Социальные проблемы индустриальной культуры».

В целом необходимо отметить, что полученные Э. Мэйо результаты открыли новое направление в теории менеджмента. Его эксперименты явились важной вехой в определении роли личности и малых групп в организации, положили начало исследованиям взаимоотношений в организации, учету психологических явлений в группах, открыли новые направления в применении социологических и психологических методов в управлении.

Э. Мэйо показал, что конфликты между человеком и организацией можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя. Доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу. Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил противоположное направление — человеческие отношения.

Определенный вклад в развитие данной школы внес американский исследователь, автор известной книги «Функции руководителя» Честер Барнард.

Честер Ирвинг Барнард (1886—1961)

Честер Барнард родился в бедной фермерской семье в поселке Малден, штат Массачусетс (США), 7 ноября 1886 года. Его мать умерла, когда Ч. Барнарду исполнилось пять лет, и воспитанием мальчика занимались его дедушка и бабушка по материнской линии. Хотя семья испытывала серьезные материальные затруднения, ее члены всегда находили время для серьезных разговоров и чтения. Недостаток средств означал, что Ч. Барнард не мог поступить в колледж по окончании школы. Вместо этого, будучи музыкально одаренным, стал работать настройщиком пианино, зарабатывая три доллара в неделю. Одновременно с этим сумел подготовиться к поступлению в университет, посещая престижную школу Mount Herman School.

В 1906 году он поступил на экономический факультет Гарвардского университета. В течение трех лет учебы обеспечивал себя сам, перепечатывая по вечерам студенческие диссертации и дирижируя оркестром, исполнявшим музыку для танцев. Хотя Ч. Барнард успешно закончил учебу в Гарварде, по ряду причин так и не смог получить ученой степени. Сам он говорил, что получил ученую степень трудным путем, а именно «заработал ее в бизнесе». Тем не менее благодаря семейным связям он смог устроиться в том же 1909 году на должность статистика в компании American Telephone and Telegraph (AT&T).

Во время учебы в Гарварде Ч. Барнард начал изучать языки и овладел немецким, французским и итальянским. В AT&T он занялся изучением телефонных тарифов в разных странах мира, и здесь его лингвистические способности сослужили ему добрую службу. В 1915 году занял пост инженера по вопросам коммерции, а в 1922 стал помощником заместителя президента компании и главным управляющим пенсильванского отделения компании Bell Telephone Company. В этот период он написал небольшую журнальную статью, где впервые коснулся некоторых вопросов, которые впоследствии были освещены им в работе «The Functions of Executive» («Функции руководителя»). Основная тема работы — улучшение функционирования организации.

В 1925 году Ч. Барнард представил в Пенсильванском государственном университете работу «Development of Executive Ability» («Развитие способностей руководителя»). В ней он говорит о шести универсальных качествах руководителя: способность добиваться требуемых результатов в любом бизнесе и виде деятельности; организаторские способности; способность корректно ставить цели организации; способность поддерживать коллективный энтузиазм при кооперативной деятельности; уравновешенность и гибкость. Здесь он сблизился с А. Файолем, особенно в вопросах развития управления и потребности сочетать врожденные таланты с формальным обучением.

Ч. Барнард продолжал свой служебный рост и в возрасте 41 года стал президентом отделения Bell Telephone Company в НьюДжерси. Тогда же он поступил и на государственную службу, став членом комитетов штата Нью-Джерси по чрезвычайным ситуациям и по перевоспитанию малолетних преступников. В годы Второй мировой войны он стал президентом United Service Organization.

В 1948 году, проработав почти 40 лет в компании AT&T, Ч. Барнард оставил ее и стал президентом Фонда Рокфеллера, где активно продолжил работать и после выхода на пенсию.

Честер Барнард умер в 1961 году. Его вклад в представление о лидерстве и о процессе принятия решений, а также понимание важности ценностей и культуры организации по-прежнему продолжают оказывать влияние на развитие теории менеджмента.^[4]

Центральное место в организации занимает управляющий, основными функциями которого являются: определение стратегических целей, принятие управленческих решений, разработка системы коммуникаций, разработка структуры управления системой на основе ее функций. Ч. Барнард считал необходимым создание организационной морали, которая может помочь менеджеру стать лидером.

Примерно в конце 50-х годов XX века школа «человеческих отношений» трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую» школу (бихевиоризм от англ. behaviour — поведение). Бихевиоризм — направление в психологии, в отличие от других теорий считающее предметом психологии поведение, а не сознание. Главным постулатом этой школы является повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

В общих чертах главной целью поведенческой школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытия творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Дуглас Мак-Грегор — один из самых ярких представителей школы поведенческих наук. Основные работы — «Человеческая сторона предприятия», «Профессиональный менеджер».

Дуглас Мак-Грегор (1906—1964)

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 году. Получил степень доктора философии в Гарвардском университете, в течение нескольких лет работал там же преподавателем, в 1937 году перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений. С 1948 по 1954 год был ректором Antioch College. Затем вернулся в МТИ в качестве профессора и работал там до самой смерти (1964).

В начале 50-х годов XX века Д. Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году вошли в его главный труд «Человеческая сторона предприятия». Крупный специалист по социальной психологии и менеджменту.

Исследователь Д. Мак-Грегор известен в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два подхода к исследованию природы управления человеком. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория «X») и принципиально положительного (теории «У»). Теория «X» — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению Д. Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же Д. Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории «У», являлся пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Д. Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менеджерами постулатов «Теории У» позволит в определенной степени улучшить практику управления людьми.

Ясность и простота теории Д. Мак-Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Основная заслуга Д. Мак-Грегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

Профессор Мичиганского университета (США) известен как автор дихотомной теории «А» и «7».

Теория «X» отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Для нее характерны следующие моменты:

• — обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда, и он стремится избежать его любым путем;
• — обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;
• — обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите.

Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой — осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего.

Теория «У» является противовесом теории «X». В ее основе лежит восприятие работника как человека, обладающего определенными способностями. Суть теории в следующем:

• — затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели;
• — человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;
• — обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.

Соответственно менеджмент в теории «У» играет качественно иную роль, чем в теории «X». Его задача в данном случае — интегрировать, создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных способностей человека, что в свою очередь создаст гарантии эффективности труда.

Теория «X» ориентирована на авторитарный стиль руководства. Теория «У» ориентирована на демократический стиль руководства.

Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «У», при котором многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания, творчество для решения проблем организации, гораздо более эффективно, чем управление типа «X», и задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий достигает целей организации и одновременно своих собственных целей.

Д. Мак-Грегор представил список характеристик эффективной и неэффективной организации.

По Мак-Грегору, характеристики эффективной организации следующие:

• 1. Рабочая атмосфера позволяет члену организации сразу же почувствовать неформальность, удобство и отсутствие всякого напряжения. В организации отсутствуют трения, что создает для ее участников заинтересованность и причастность к рабочему процессу.
• 2. Часто происходит дискуссия по поводу индивидуального списка служебных обязанностей, но в целом каждый участник организации остается приверженным общему делу. Если обсуждение отходит от главной темы разговора, лидер организации или скептик возвращает его в прежнее направление.
• 3. Цели и задачи организации поставлены и четко осознаны ее участниками.

На основе своих наблюдений в 1960 году Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных организаций гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:

• — довольно низкие ожидания относительно результатов деятельности организации;
• — незнание составляющих, необходимых для успешной работы организации;
• — игнорирование или заглаживание конфликтных ситуаций, присущих организациям в процессе их деятельности;
• — убеждение в том, что успех организации полностью зависит от ее лидера;
• — недооценка факторов, необходимых для поддержания социально-психологического климата в организации;
• — невозможность существования организации при изменении стиля управления.

Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как социальное отношение, которое не является качеством, присущим индивидам. Это сложное отношение четырех переменных:

• — характеристики лидера;
• — характеристики его последователей (их потребностей);
• — характеристики организации, в которой работает лидер (цель, задачи и структура организации);
• — политической, экономической и социальной среды.

Д. Мак-Грегор уделял внимание необходимости формирования профессиональных менеджеров и предлагал новые методы их подготовки. Вместо традиционных методов (курсы, деловые игры, программы) он призывал подумать над так называемым «сельскохозяйственным подходом», основанным на использовании соответственной почвы, температуры, климата и удобрений, при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наиболее плодотворно.

Д. Мак-Грегор внес значительный вклад в школу человеческих отношений и науки о поведении. Им серьезно были проработаны вопросы поведения людей в организациях, стили руководства и проблемы лидерства.

Курт Цадек Левйн (1890—1947)

Курт Цадек Левин родился в польском городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину.

В городе, нравы которого Курт Левин описывал впоследствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сорта», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 году семья переехала в Берлин. Курт Левин учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Принимал участие в Первой мировой войне. Занимался исследованиями поведения личности и группы.

В 1934 году с приходом Гитлера к власти К. Левин уехал в США и нашел работу в университете штата Айова. Его мать отказалась покинуть Германию и погибла в концентрационном лагере.

Жизнь в США складывалась нелегко. Главной трудностью для К. Левина было плохое знание английского языка, а ведь ему приходилось читать лекции. Когда началась война, он оказался единственным специалистом в США по поведению групп, и государство заинтересовалось его работой. Левину, в частности, заказали найти способ убедить американцев перейти с белого хлеба на черный, что он и сделал. Постепенно Курт Левин доказал серьезность своей работы и смог осуществить давнюю мечту — построил исследовательский центр, изучающий психологию групп. В центе его внимания — проблемы выбора оптимального стиля руководства.

В 1944 году основал при Массачусетском технологическом институте Центр изучения групповой динамики. К. Левин ставил перед собой исключительно альтруистические цели. Он был уверен, что человечество нуждается в демократии и смягчении нравов, но гуманизм сам собой утвердиться не может. Задачу построения более гуманного общества К. Левин собирался решить с помощью групповых тренингов.

Ученый считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предприятия или совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии: «размораживание», «изменение» и «новая заморозка». Под «размораживанием» подразумевалось разрушение существующей системы ценностей и жизненных ориентиров членов группы. Иными словами, людей предполагалось ставить в условия, в которых они не знали, что предпринять. На стадии «изменения» группе следовало подсунуть новую систему ценностей и мотиваций, а затем группу следовало снова «заморозить» уже в новом состоянии.

Центр занимался не одной лишь теорией. Фактически именно под руководством К. Левина прошли первые тренинги для сотрудников предприятия. В Центр обратилась Harwood Manufacturing Company, которая пожаловалась, что всякий раз, когда в производственный процесс вводятся какие-то новшества, сотрудники слишком долго обучаются, а производительность резко и надолго падает. К. Левин собрал три контрольные группы сотрудников предприятия. Первой группе было дано задание самостоятельно подумать над тем, как лучше работать в рамках нового технологического процесса. Второй предложили избрать несколько представителей и направить их к руководству для обсуждения новшеств.

В третьей группе были собраны и рабочие, и менеджеры и организован коллективный «мозговой штурм» по освоению новой технологии. Третья группа показала затем лучшие результаты на работе, и руководству компании были даны соответствующие рекомендации.

В начале 1947 года К. Левин при поддержке правительства основал Национальные тренинговые лаборатории в Бетеле (штат Мэн) — организацию, которая должна была заниматься переобучением лидеров государства. Однако дожить до исполнения мечты профессору не довелось. 11 февраля 1947 года К. Левин скончался от сердечного приступа.

В отечественной литературе по управлению К. Левин известен своими исследованиями в области стилей руководства. Именно он выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Исследования К. Левина заложили основу для поиска эффективного стиля руководства, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности трудом.

В 30-е годы XX века К. Левин сосредоточил свое внимание на поведении групп и на стимулах, объясняющих их действие. Исследования Левина привели к развитию области научного знания, известного как групповая динамика. Его вклад в новизну исследований был сделан посредством анализа силовых полей, что помогло объяснить ход и мотивы поведения людей для повышения эффективности организации.

По мнению Левина, организация является открытой социальной системой, на которую оказывает воздействие двухсторонний ряд сил и векторов. Если силы уравновешены, то организация останется в состоянии равновесия, т. е. без изменений, но как только на какой-либо из сторон сила воздействия уменьшится или возрастет, равновесие нарушится. Например, если задачей ставится изменить состояние неэффективной организации в Хоторнском эксперименте (а именно: устранить факторы сдерживания или ограничения производительности труда), необходимо составить план по сокращению или устранению негативно воздействующих на производительность факторов. К. Левин назвал этот процесс «размораживанием», который является первым на пути внесения изменений. Следующим этапом должно быть «смещение», которое подразумевает установление новых норм, ценностей и поведения. Наконец, завершающий этап — «замораживание» — оканчивается в новой точке равновесия, когда для новой модели командного поведения уже установились механизмы поддержки.

Анализ силовых полей и в период 90-х годов XX века широко применялся для повышения эффективности функционирования организаций.

Представителем школы науки о поведении был Крис Арджилис. Он сконцентрировал свое внимание на развитии личности в окружении организации.

Крис Арджилис (1923—2013)

Крис Арджилис, американский психолог, родился в 1923 году, Ньюарк, штат Нью-Джерси (США). Обучался в Университете Кларка (бакалавр, 1947) и Канзасском университете (магистр, 1949); доктор философии (1951). Профессор Гарвардского университета. Почетный доктор ряда американских и европейских университетов.

Научные интересы К. Арджилиса сосредоточены в области социальной психологии, теории обучения и менеджмента. Им проведена серия экспериментов по изучению эффективности административных структур, их способности находить и исправлять ошибки. В процессе исследования обнаружил тенденцию сопротивления обучению, что заставило его предположить запрограммированность людей на парадоксальные действия. Люди сопротивляются переходу от автоматического, беспроблемного, социально инертного существования к сознательному, рефлексивному поведению в условиях неопределенности и угрозы. Развивал теорию, объясняющую это сопротивление и формирующую способы перехода к сознательной практике.

По его мнению, эффективность организации — это свойство межличностной профессиональной компетенции ее членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффективность ее работы. К положительным организационным нормам К. Арджилис относил беспристрастность и прямоту выражения личного отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь другим членам организации, индивидуальность, генерация мысли, небезразличие, приверженность к делу.

К. Арджилису принадлежит авторство «теории незрелости». Суть теории в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не считаться с мнением подчиненных, считая их незрелыми. К. Арджилис был убежден в том, что, если к рабочим относиться, как к детям, а именно: не доверять им ответственных дел, ограничивать самостоятельность, унижать мелочным надзором и т. п., они будут вести себя, как дети. Их поведение — это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая противостоять руководству, защищать свои интересы сообща. По теории К. Арджилиса, все формальные организации построены на принципе отношения к людям как к незрелым личностям. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций, всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида.

Единственной «отдушиной» становятся неформальные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, привитие ему групповых норм далось большим трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.

Одним из ярких представителей данной школы был американский социолог Ренсис Лайкерт.

Ренсис Лайкерт (1903—1981).

Ренсис Лайкерт, американский социальный психолог, исследователь проблем организационного поведения и управления, внесший большой вклад в обоснование методов исследования социального поведения, родился 5 августа 1903 года.

Р. Лайкерт создал методику, которую назвали Шкалированием по Р. Лайкерту. Методика Р. Лайкерта заключается в предъявлении респондентам серии утверждений, на которые они реагируют, используя следующую шкалу возможных ответов: «совершенно согласен» (5), «согласен» (4), «не знаю» (3), «не согласен» (2), «совершенно не согласен» (1). Эту 5-балльную шкалу Р. Лайкерта можно расширить до семи и более.

В ходе своих исследований организаций с высокой и низкой производительностью труда Р. Лайкерт разработал свою теорию стилей руководства. Он обнаружил, что различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. Он выделил два основных стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения с подчиненными. Его исследования показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи.

Р. Лайкерт создал опросник для определения стиля руководства.

Создавая «программу» организационного поведения, Р. Лайкерт пользовался обширным эмпирическим материалом. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, которым соответствовали организации четырех типов.

Организация первого типа — эксплуататорско-авторитарная организация. Здесь руководители не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию решения, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Взаимоотношения руководителя и подчиненных строятся на недоверии. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу, — это неточная и даже фальсифицированная информация. Формальные и неформальные организации находятся в противоборстве.

Организация второго типа — благожелательно-авторитарная организация. Отношения между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер — работник». Взаимоотношения осуществляются в терминах снисходительности со стороны руководства и осторожности со стороны подчиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегируется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу-вверх. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

Организация третьего типа — консультативная организация, в которой руководители контролируют организацию, но консультируются с работниками прежде, чем принять какое-либо важное решение. Доверие руководителя к подчиненным большое, но не окончательное. Вознаграждение систематическое, наказания редкие. Взаимоотношения руководителя с подчиненными почти откровенны. Обратная связь снизу-вверх налаживается осторожно, информация сверху подается с ограничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Организация четвертого типа — тип организации, основанной на участии работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и реализацию поставленных задач. Мотивация сотрудников — различные формы стимулирования и методы организации труда. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Р. Лайкерт считает, что модель первая ориентирована на задачу, модель четвертая ориентирована на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль, модель вторая и третья являются промежуточными.

На основе опроса сотен менеджеров в десятках компаний Р. Лайкерт доказал, что самой эффективной, продуктивной организацией является организация четвертого типа.

Модель четвертого типа он считал идеальной организацией. В числе ее главных характеристик рассматривал следующие:

• — стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;
• — мотивацию, основанную на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
• — коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;
• — принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
• — цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
• — контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками.

В научном менеджменте изучение мотивации людей в трудовой деятельности составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Херцберг, Стейси Адамс, Виктор Врум.

Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Абрахам Маслоу (Александр Маслов) (1908—1970).

Абрахам Маслоу — известный американский психолог, основатель гуманистической психологии.

А. Маслоу родился 1 апреля 1908 года в Нью-Йорке. Его отец — выходец из южных губерний Российской империи, который, подобно тысячам своих еврейских соплеменников, потрясенных безжалостными погромами начала века, перебрался в Новый Свет, где занялся производством бочек.

Детские годы А. Маслоу были непростыми. Его отец оказался далеко не идеальным семьянином, а мать явно отдавала предпочтение двум младшим детям. В его записках можно найти такие слова: «Вся моя жизненная философия и мои исследования имеют один общий исток — они питаются ненавистью и отвращением к тому, что воплощала собой она (мать)».

А. Маслоу в детстве и юности терзался тяжелейшим комплексом неполноценности в связи со своей внешностью (щуплое телосложение и огромный нос). Он настолько тяжело переживал недостатки своей внешности, что даже избегал ездить в метро, подолгу дожидаясь пустого вагона, где мог бы никому не попадаться на глаза. Юноша стремился компенсировать свое худосочие и неловкость интенсивными занятиями спортом. Когда на этом поприще реализовать себя не удалось, он с тем же рвением занялся наукой. К счастью, брак А. Маслоу оказался удачным.

В возрасте 18 лет А. Маслоу поступил в Нью-Йоркский Сити-Колледж. Отец хотел, чтобы сын стал адвокатом, однако юридическая карьера юношу абсолютно не привлекала. Когда отец спросил, чем же он все-таки намерен заниматься, А. Маслоу ответил, что хотел бы «изучать все».

Интерес к психологии возник еще в колледже, он до конца дней был уверен, что психология в состоянии решить многие мировые проблемы.

Во второй половине 30-х годов XX века А. Маслоу удалось лично познакомиться со многими выдающимися психологами, которых исторические катаклизмы вынудили перебраться из Европы в Америку. Именно под их влиянием А. Маслоу занялся изучением психически здоровых людей, которым удалось достичь в жизни самоактуализации.

А. Маслоу предпринял попытку сформулировать новый подход к человеческой природе, кардинально отличающийся от традиционных психологических воззрений. По его мнению, психоанализ обедняет наше представление о человеке, сосредоточившись на больных людях и болезненных проявлениях личности.

С 1951 по 1968 год он работает в открытом университете Брэдейса под Бостоном, заведуя кафедрой психологии. Хотя студенты А. Маслоу боготворили, редакции ведущих психологических журналов на протяжении ряда лет и без рассмотрения отвергали любые его рукописи. Попытки А. Маслоу гуманизировать психологию встречали ожесточенное отвержение со стороны большинства коллег.

Первая значительная работа А. Маслоу, ныне по праву занимающая почетное место в золотом фонде мировой психологической мысли, «Мотивация и личность», увидела свет в 1954 году. Именно в ней была сформулирована иерархическая теория потребностей, выстраивающая пирамиду с основанием из базовых нужд и с потребностью в самоактуализации на вершине. Теория быстро стала популярной. Вместе с тем, с научной точки зрения, позиция А. Маслоу весьма уязвима для критики. Самые важные его теоретические суждения явились результатом житейских наблюдений и размышлений, никак не подкрепленных экспериментально. Он надеялся получить экспериментальное подтверждение в будущем. До осуществления своих надежд не дожил — скоропостижно скончался от сердечного приступа 8 июня 1970 года.

Тем не менее уже несколько десятилетий предпринимаются попытки ее практического использования, в частности — в практике управления. И что самое интересное — попытки эти по большей части успешные.

А. Маслоу известен как автор теории «Пирамида потребностей», которая явилась исходной основой для последующих теорий мотиваций и современных моделей мотивации и стимулирования труда. Взгляды А. Маслоу изложены в трудах «Мотивация и личность» (1954), «К психологии бытия» (1962) и «Дальние пределы человеческой природы» (опубликована посмертно в 1971 году).

В основу теории А. Маслоу были положены три постулата относительно человеческой природы:

• — люди — животные, потребности которых никогда не будут удовлетворены;
• — потребности побуждают человека к деятельности;
• — потребности имеют иерархию, в которой есть низший и высший уровни.

А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий.

• 1. Основные физиологические потребности (первичные, базовые) — в пище, одежде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении и др. Удовлетворение этих потребностей обеспечивает человеку элементарное выживание и жизнедеятельность. Один из важнейших стимулов к их удовлетворению — деньги, перспектива, экономическая состоятельность.
• 2. Потребности в безопасности — потребность в защищенности, уверенности в завтрашнем дне. Им отвечают такие стимулы, как гарантированное социальное страхование, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение, философия пожизненного найма, оплата выше прожиточного уровня, сведение к минимуму риска.
• 3. Потребности в социальной общности (принадлежности и причастности). Отличаются значительной выраженностью и широким диапазоном проявлений: стремление входить в социальную группу, нужда в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Если для человека данная потребность ведущая, он рассматривает работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие отношения с коллегами. Для удовлетворения данной потребности необходимо создать условия для общения на работе, организовывать групповые мероприятия, выходящие за рамки работы.
• 4. Потребности в уважении и самоуважении (признание и самоутверждение) — стремление быть компетентным, способным, уверенным в себе; пользоваться уважением со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости и нужности для организации. При управлении людьми с сильно выраженной потребностью в уважении и самоуважении надо использовать различные формы выражения признания и заслуг: присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством их достижений, вручение наград.
• 5. Потребности самовыражения (самореализации, самоактуализации) — стремление человека к раскрытию своих потенций, знаний, умений, навыков, к совершенствованию, к творчеству, нахождению достойного своим возможностям места в жизни. При управлении людьми с развитой потребностью самовыражения надо стремиться им давать оригинальные задания, требующие изобретательности и созидательности.

А. Маслоу располагает эти группы потребностей в виде строгой иерархической структуры (см. схему). Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Схема 2. «Пирамида потребностей» А. Маслоу Теория позволяет сделать следующий вывод: для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Нужно в обязательном порядке знать, что предпочитает конкретный сотрудник в системе вознаграждений, чувствовать его индивидуальные потребности.

Из теории А. Маслоу вытекают вполне конкретные практические выводы. Руководитель должен стремиться в первую очередь к удовлетворению потребностей низших уровней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы (выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т. п.).

В руководстве персоналом важно учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, однако при восприятии ценностей (деньги, друзья, безопасность) как достаточно удовлетворяющих работника, у него актуализируются другие, более высокого уровня потребности.

Теория А. Маслоу является одной из самых популярных теорий мотивации и по сей день, она получила широкое распространение во всех развитых странах мира. Конечно, теория не лишена определенных недостатков: далеко не у всех людей существует предложенная модель потребностей; соотнесение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания, возраста, пола, ситуации и других факторов. Таким образом, основная критика теории А. Маслоу сводится к тому, что она не отражает индивидуального отличия людей.

Анекдот в тему

Женщина пришла в зоомагазин и купила, как ей сказали, говорящего попугая. На следующий день она принесла его обратно в магазин с жалобой на то, что он не говорит ни слова.

— Не может этого быть, — возразил ей продавец. — Когда он был в магазине, он болтал без передышки. Возможно, ему чего-то не хватает? Попробуйте купить зеркальце, попугаи любят смотреть на свое отражение.

Женщина купила зеркальце и ушла. На следующий день она опять пришла в магазин с жалобой на то, что попугай по-прежнему не разговаривает.

— Попробуйте купить ему лесенку, — посоветовал продавец, — попугаи любят лазить верх-вниз по лесенке.

Женщина купила лесенку. На следующий день она пришла с той же жалобой, и продавец посоветовал ей купить качели для птиц. Качели были куплены, но и это не помогло.

Через день хозяйка попугая пришла к директору магазин и заявила, что попугай сдох.

• — Какая жалость! — сказал директор. — Он так и не заговорил?
• —Да, перед смертью он спросил: «Неужели в магазине не продают никакой пищи?»

Попытку уточнить и развить теорию А. Маслоу предпринял американский психолог Клейтон Алъдерфер, который объединил потребности в группы. Его теория получила название теория ERG — теория существования, связи, роста — ССР, или ERG — по начальным буквам английских слов existence, relation, growing). В теории выделены три группы потребностей. Они достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей А. Маслоу.

Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды А. Маслоу, за исключением групповой безопасности. Потребности связи корреспондируют с группой потребностей принадлежности и причастности, отражающих социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения, связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти группы потребностей также расположены иерархически. К. Альдерфер считает, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворяется потребность нижнего уровня — процесс удовлетворения потребности, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня — процесс фрустрации.

К. Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, в результате чего выделил семь зависимостей (принципов) такого рода:

• 1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.
• 2. Чем слабее удовлетворены социальные ® потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).
• 3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности ®.
• 4. Чем менее удовлетворены социальные потребности ®, тем более усиливается их действие.
• 5 Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности ®.
• 6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности ®, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).
• 7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных К. Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем А. Маслоу, зависимость между потребностями.

Дэвид Мак-Клелланд, известный американский исследователь, автор книг «Общество достижений», «Мотивация и расширение человеческой свободы», «Мотивация экономических достижений».

Дэвид С. Мак-Клелланд (1917—1998).

Дэвид Мак-Клелланд — известный ученый, профессор Бостонского университета, последовательно развивавший в своих работах тему мотивации и стимулирования труда человека.

Д. Мак-Клелланд родился 20 мая 1917 года в Иллинойсе, степень доктора психологии получил в Йельском университете в 1941 году.

Профессиональная карьера ученого складывалась удачно (занимал высокие административные должности в ряде университетов), в 1956 году стал профессором в Гарварде, где проработал 30 лет.

Д. Мак-Клелланд в начальный период своей профессиональной деятельности разрабатывал и проверял собственную теорию личности, позже исследовал возможности ее социального приложения в неразвитых обществах по всему миру. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри-Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям. 57 лет своей жизни Д. Мак-Клелланд посвятил научным изысканиям.

Лишь в 1987 году семидесятилетний профессор ушел в отставку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора в Бостонском университете, в которой и пребывал до конца своих дней.

Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить среди «вторичных потребностей» наиболее важные, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Его теория получила название «Теория мотивационных потребностей». Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (признания) .

Потребность власти определяется как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции индивиды. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Управление очень часто привлекает к себе людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности (признании) по Д. Мак-Клелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

На основе своих исследований Д. Мак-Клелланд выделил три типа менеджеров:

• 1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна больше потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
• 2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди

юо этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они открыты и социально активны.

Согласно выводам Д. Мак-Клелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи. Д. Мак-Клелланд пытался доказать ценность своих идей эмпирически, однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Фредерик Герцберг создает теорию «Двух факторов» во второй половине 50-х годов на основе многочисленных экспериментов по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности людей работой.

Фредерик Ирвин Герцберг (1923—2000)

Фредерик Герцберг родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 году. Посещал City College в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию. Когда он уже учился на последнем курсе, возникли серьезные материальные затруднения, он решил вступить в ряды американской армии. Опыт, вынесенный из Второй мировой войны (особенно сильно потряс концентрационный лагерь Дахау), убедил его в том, что основная роль психолога заключалась в том, чтобы помочь нормальным людям не сойти с ума.

Ф. Герцберг вначале занимался вопросами психического здоровья и защитил диссертацию по клинической психологии. Затем он направил свое внимание на индустриальную психологию, однако и здесь его интересы сводились к вопросам здоровья — но уже здоровья общества и организаций. По его мнению, общество сходит с ума, когда безумными становятся здоровые люди. В каждом обществе существует порядка 15% психически ущербных по тем или иным причинам людей. В действительности именно здоровыми, но некомпетентными или неэтичными людьми создается больше проблем, чем безумцами или преступниками. Своих студентов он призывал к сохранению психического здоровья людей и организаций.

В конце 50-х годов XX века экономика США переживала значительный подъем. Перед многими предприятиями встала задача удержания хороших работников, которые часто имели много предложений от других работодателей. Самый очевидный стимул — заработная плата и премии — перестал срабатывать. Работодателям приходилось платить все больше и больше, но рост зарплат не сопровождался ростом производительности труда. Остро встал вопрос мотивации сотрудников к высокопроизводительному ТРУДУ;

Ф. Герцберг утверждал, что ключом к мотивации работников являются не деньги, а то, как организована работа. Он говорил, что человек — единственное создание, осознающее, сколько времени ему отмерено. Поэтому человек хочет понять смысл своей жизни. Ответ Ф. Герцберга состоит в том, что человек приходит в этот мир, чтобы расти, развиваться и созидать, и это является основными факторами мотивации.

В академических кругах работы Ф. Герцберга встретили довольно прохладно, его критиковали за тот метод, которым он собирал информацию (устные отчеты работников). Однако промышленность сразу же ухватилась за его теорию. И это дало свою отдачу, положив начало грандиозным программам обогащения труда, которые были проведены огромным числом компаний, озабоченных вопросами мотивации персонала и поиском путей повышения производительности труда.

Под руководством Ф. Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60—70-е годы XX века было проведено большое число исследований и консалтинговых работ по внедрению программ обогащения труда.

Одна из американских газет писала: «Отец обогащения труда и создатель мотивационно-гигиенической теории стал иконой и легендой в ряду таких провидцев, как А. Маслоу, П. Друкер и Д. Макгрегор». В академических, управленческих и учебных кругах было достаточно лишь одного упоминания фамилии Ф. Герцберга для того, чтобы повысить свой авторитет, намекая, таким образом, на знание его концепции и понимание его вклада в развитие науки об организационном поведении.

В 1995 году International Press назвала его книгу «Работа и природа человека» среди 10 книг, внесших самый значительный вклад в развитие управленческой теории и практики XX века.

Он выявил, что факторами, влияющими на удовлетворенность работой («факторы мотивации», «мотиваторы»), являются:

• — достижения (квалификация) и признание результатов работы;
• — работа как таковая (интерес к работе и заданию);
• — степень ответственности;
• — продвижение по службе;
• — возможность профессионального, творческого роста.

Факторы, влияющие на неудовлетворенность работой («факторы контекста», или «гигиенические факторы»):

• — способ управления;
• — политика организации и администрация;
• — условия труда;
• — межличностные отношения на рабочем месте;
• — заработок;
• — неуверенность в стабильности работы;
• — влияние работы на личную жизнь.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно теории Ф. Герцберга, наличие одних гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов, что в полной мере вызовет удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности деятельности.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

• — отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
• — наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• — в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• — максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Ф. Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

Главный практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Ф. Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы.

Характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучали потребности человека, давали их классификацию, позволяющую делать некие выводы о мотивации. Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно наглядно коррелируют друг с другом. Но все критические замечания в адрес этих теорий ясно показывают, что мотивация — вероятный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Данные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные ситуации. Для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Стремление устранить недостатки содержательных теорий привело к возникновению процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации.

Виктор Врум (род. 1932)

Врум Виктор (род. 1932) — американский психолог, специалист по проблемам промышленной и организационной психологии. Получил степень бакалавра в Университете Макгилла (1953), доктор Мичиганского университета (1958), преподаватель факультета психологии Мичиганского университета с 1958 по 1959 год. Победитель конкурса докторских диссертаций Фонда Форда (1958). Старший преподаватель факультета психологии Пенсильванского университета (1960—1963). Получил стипендию Фонда Форда в 1961 году. Доцент аспирантуры промышленного управления Технологического института Карнеги (1963—1966). Профессор психологии и промышленного руководства Университета КарнегиМелона (1966—1972).

Победитель исследовательского конкурса Фонда Маккинзи (1967). Лауреат стипендии Фулбрайта. В. Врум удостоен множества наград: награды Джеймса Маккина Кэттелла Американской психологической ассоциации (1970), награды «За достижения в педагогике» Ассоциации Йельских выпускников (1994) и др. Профессор административных наук и психологии Йельского университета (1972— 1973). Президент Общества промышленной и организационной психологии (1980—1981). В. Врум разработал свою теорию валентности, инструментальности ожиданий, которая стала самой влиятельной в современной организационной психологии.

В настоящее время В. Врум активно занимается исследовательской и преподавательской деятельностью.

Одна из процессуальных теорий — «Теория ожидания» — ассоциируется с работами Виктора Врума — американского исследователя в области теории мотивации, автора книг «Труд и мотивация», «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений». Теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• — затраты труда — результаты;
• — результаты — вознаграждение;
• — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) —.

это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (P-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительности удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то и конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. Соотношение всех трех факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р х P-В х валентность Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает «Теория справедливости» Стейси Адамса, специалиста по поведенческой психологии и психологии работы с персоналом.

Джон Стейси Адамс (род. 1966)

Его теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате создается необходимость в мотивации этого сотрудника, снятии напряжения и для восстановления справедливости — исправлении дисбаланса.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же или других организаций. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им необходимо объяснить, почему существует такая разница.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, называемую «Модель ПортераЛоулера», включающую элементы «Теории справедливости» и «Теории ожидания».

Лайман Портер родился в 1930 году и рос в городе Уэст-Лафайетт, штат Индиана. Закончил школу в 1948 году. Затем поступил в Северо-Западный университет (Иллинойс, Эванстон) на факультет журналистики. Затем обучался в Йельском Университете на специальности «психология». После окончания университета с 1956 по 1965 год преподавал в Калифорнийском университете в Беркли на факультете промышленной и организационной психологии. Затем в течение двух лет работал приглашенным профессором в Йельском Университете.

С 1967 года и по сей день преподает на кафедре производственного управления и в бизнес-школе Пауля Мирейджа при Ирвинском университете Калифорнии. Сфера его научных и прикладных исследований — организационные отношения на предприятиях.

Эдвард Лаулер родился 6 июня 1938 года и вырос в штате Вирджиния (США), окончил Школу св. Стефана в городке Александрия; в 1960 году закончил университет Брауна. В 1964 году получил степень доктора философии в Калифорнийском университете в Беркли.

Э. Лоулер является основателем и генеральным директором центра эффективной организации (CEO, Калифорния). Является автором более 350 статей и 45 книг, наиболее известные из которых: «Заработная плата и эффективность организации» (1971), «Зарплата и развитие организации» (1981), «Управление на основе высокой вовлеченности» (1986). Э. Лоулер — лауреат многих наград в области экономики и менеджмента.

Коллеги остаются друзьями и в настоящее время.

В модели Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно концепции, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, причем вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются все возможности и препятствия. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а это в свою очередь приводит к низкому исполнительскому вкладу, осложняет достижение цели. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение за достижение цели тем способом, который ценит сам работник.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Исследования подтверждают ту точку зрения, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла существенный вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинноследственных связей, а также насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы.

Процессуальные теории мотивации во многом дополнили содержательные концепции и помогли преодолеть их ограничения и недостатки. Стало очевидным, что механизм осознания интересов сложен, ситуационен, индивидуален, и руководителям необходимо иметь это в виду.

Различные теории мотивации не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации как процесса побуждения себя и других к действию ради достижения личных целей и целей организации, предопределяя необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы.

Несомненно, что современная эффективная система мотивации и стимулирования труда персонала должна учитывать основы всех мотивационных теорий, а также богатый опыт «образцовых» компаний мира, имеющих свои оригинальные системы компенсаций.

Таким образом, дальнейший поиск путей повышения эффективности и конкурентоспособности организации привел в 30—50-е годы XX века к появлению и развитию школ «человеческих отношений» и «науки о поведении», что стало поворотным этапом в развитии научной мысли и практики в области менеджмента.

Благодаря усилиям исследователей школы «человеческих отношений» (Г. Мюнстенберг, М. П. Фоллет, Э. Мэйо, Ч. Барнард и др.) человеческий фактор впервые стал рассматриваться как важнейший элемент эффективности организации.

по В рамках данной школы важным для развития теоретикометодологической базы менеджмента было:

• — теоретическое обоснование и успешное практическое применение психологических методов профессионального отбора кадров (психотехника Г. Мюнстенберга);
• — исследование проблемы конфликтов на производстве и выработка рекомендации для их разрешения (М. П. Фоллет);
• — обозначение проблемы делегирования полномочий (передача полномочий по выполнению задач сотрудникам от руководителя одновременно с ответственностью за их выполнение) (М. П. Фоллет);
• — наглядное доказательство в «хоторнских экспериментах» факта того, что не условия труда сами по себе влияют на производительность труда, а внимание к персоналу, к человеческим отношениям, возникающим между работниками и руководителями в процессе труда (Э. Мэйо);
• — представление и экспериментальное доказательство идеи о наличии в любой организации неформальных групп, которые создаются в рамках формальной организации по причине человеческой потребности в принадлежности к общности, во взаимопомощи и во взаимозащите. Неформальные группы возникают как реакция людей на неудовлетворенность положением в формальных группах. В неформальных группах есть своя иерархия, задачи, нормы поведения и лидеры. Неформальные организации оказывают большое влияние на эффективность формальных организаций, поэтому любой руководитель должен уметь работать с неформальными группами, стремиться к тому, чтобы стать не только формальным руководителем, но и неформальным лидером (Э. Мэйо, Ч. Барнард).

Главной целью школы «поведенческих наук», или «бихевиористской» школы (Д. Мак-Грегор, К. Левин, К. Арджилис, Р. Лайкерт, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд и др.) было оказание управленцами помощи работникам в осознании своих возможностей, раскрытие творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов.

В рамках данной школы были теоретически обоснованы и экспериментально подтверждены следующие постулаты классической теории менеджмента:

• — преимущество теории «X» как командно-административного подхода к управлению над теорией «У» как экономического и социально-психологического подходов к управлению (Д. Мак-Грегор);
• — сформулировано понятие «стиль руководства» и первая классификация стилей (авторитарный, демократический, нейтральный стили). Заложены основы для научного поиска эффективного стиля руководства, применение которого может привести к высокой производительности труда сотрудников и высокой степени удовлетворенности трудом (К. Левин);
• — дана классификация организаций с точки зрения доминирующего типа руководства: эксплуататорско-авторитарная; благожелательно-авторитарная; консультативная; организация, основанная на участии работников в принятии решений (партисипативная организация). Партисипативная организация, по мнению автора концепции, является «идеальной» организацией. Ей свойственны следующие признаки: цели организации устанавливаются путем группового обсуждения; принятие решений происходит на всех уровнях и с участием всех членов организации; стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных; мотивация сотрудников основана на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя в том числе и групповые формы деятельности; коммуникация, при которой потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками организации; контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками (Р. Лайкерт);
• — исследована проблема лидерства как сложного социального отношения четырех переменных: характеристики лидера; характеристики его последователей; характеристики организации, в которой работает лидер; политической, экономической и социальной среды (Д. МакГрегор);
• — в рамках исследования неформальных групп появилась «теория незрелости», согласно которой неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не считаться с мнением подчиненных, считая их «незрелыми». Неформальные группы являются единственной «отдушиной» для сотрудников, где к каждому человеку относятся как к незаменимой личности (К. Арджилис).

Представители бихевиоризма были пионерами в научном обосновании роли потребностей, интересов и мотивов человека в трудовой деятельности. Они справедливо считали, что положительная мотивация сотрудников организации — главный фактор успешности выполнения ими работы.

В научном менеджменте с тех пор и по сей день изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область исследований внесли А. Маслоу — автор теории «Пирамида потребностей», К. Альдерфер — автор теории «ERG» (теория «Существования, связи, роста»), Д. МакКлелланд — автор «Теории мотивационных потребностей» (власти, успеха и причастности); Ф. Герцберг — автор теории «Двух факторов» («факторы мотивации» и «факторы контекста»); С. Адамс — автор «Теории справедливости»; В. Врум — автор «Теории ожиданий».

Содержательные и процессуальные теории, появившиеся в этот период, имели большой когнитивный материал. Содержательные теории мотивации концентрировали внимание на анализе потребностей, их влиянии на мотивы человека. Авторы теорий искали ответ на вопрос: что побуждает работника к деятельности? Каждая из теорий предлагала свой список человеческих потребностей и рекомендации по их реализации. Несмотря на то, что ни одна из содержательных теорий не получила полного эмпирического подтверждения, они позволили сделать определенные практические выводы руководителям организаций: нужно в обязательном порядке знать, каковы потребности сотрудника, что он предпочитает в системе вознаграждений; руководитель должен стремиться, в первую очередь, к удовлетворению потребностей низших уровней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы (выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т. п.). Кроме того, нужно дать человеку возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Анализ содержательных теорий позволяет сделать определенные заключения: характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности человека, дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о мотивации. Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно наглядно коррелируют друг с другом. Но все критические замечания относительно этих теорий ясно показывают, что мотивация — вероятный процесс, то, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Данные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные ситуации. Для объяснения механизма мотивации, конечно же, необходимо учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Стремление устранить недостатки содержательных теорий привело к возникновению процессуальных теорий мотивации, которые концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации. Теории постулируют, что работник будет производительно трудиться, если будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость. Для того чтобы правильно построить систему мотивации, необходимо хорошо знать потребности подчиненных и систематически осуществлять их сравнение с вознаграждением, получаемым другими работниками от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания, учитывать их при разработке программ мотивации и стимулирования. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения, т. к. такая помощь повышает их трудовые усилия.

Процессуальные теории мотивации во многом дополнили содержательные концепции и помогли преодолеть их некоторые ограничения и недостатки, но с их появлением стало еще более очевидным, что механизм осознания интересов сложен, ситуационен, индивидуален. Каждая из теорий по-разному работает в организационном, национально-культурном, профессионально-групповом аспектах.

Содержательные и процессуальные теории, появившиеся в рамках рассматриваемой школы и позже, содержат большои эвристический потенциал, заключающийся в выявлении и систематизации значительного числа факторов, обусловливающих поведение сотрудников в организации. Однако разработка конкретных мотивационных мероприятий на их основе достаточно сложный процесс. Теории указывают, в каком направлении надо осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов действий.

Ни во времена бихевиоризма, ни после так и не было создано универсальной теории трудовой мотивации сотрудников организации. Различные теории мотивации, которые были созданы в рамках поведенческой школы, не противоречат, а скорее взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации, предопределяя тем самым необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы в управлении персоналом. Основной проблемой для руководителей-практиков было и остается создание на основе мотивационных теорий системного подхода к рассмотрению процесса мотивации.

Представители школ «человеческих отношений» и «науки о поведении» внесли огромный вклад в теорию менджмента и теорию управления персоналом организации. Глубокому изучению были подвергнуты человеческие отношения, поведение людей в процессе управления, был сделан важный вывод о том, что доминирующее влияние на результаты труда людей оказывают не материальные, а моральные условия: благоприятный климат в коллективе, наличие и эффективность действий неформальных лидеров, общественное признание результатов труда. Были определены потребности людей, даны рекомендации по их реализации для достижения эффективной работы на благо организации.

Но самое главное достижение состоит в том, что человеческий фактор стал с тех пор признаваться определяющим в эффективности и конкурентоспособности организации. В деятельности эффективных менеджеров передовых организаций со временем стали преобладать экономические и социально-психологические методы управления.

Данные школы имели и определенные недостатки, очевидные даже для современников. Так, организация рассматривалась как замкнутая социальная система; игнорировались производственные и технологические факторы; отсутствовал системный подход к проблемам управления; отмечена неспособность построить научную теорию о месте человека в организации. Однако взгляды представителей школ были очень ценными для своего времени и нашли впоследствии отражение в современных концепциях менеджмента.

Контрольные вопросы

• 1. Перечислите основных представителей школы «человеческих отношений» и школы «науки о поведении», их работы и основные идеи в области менеджмента организаций.
• 2. В чем состоит вклад этих школ в эволюцию мирового менеджмента?
• 3. Какие идеи этих школ являются актуальными для решения современных управленческих проблем в организациях?

• [1] См.: Фоллет М. П. Динамическая администрация: пер. с англ. М., 1948.С. 62.
• [2] Известность приобрела серия экспериментов, проведенная
• [3] Мэйо на заводе Western Electric в городе Хоторне, штат Иллинойс. В 1927 году американский исследовательский совет пригласил Э. Мэйо принять участие в исследованиях по определению влияний условий труда на производительность. Опытыпроводились 12 лет (с 1927 по 1939 год) в несколько этапови не имели аналога. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные. Результаты публиковалисьв течение 10 лет. К началу опытов положение на заводе Western Electricбыло тяжелым, отмечалась низкая производительность трудаи высокая текучесть кадров. Специалисты предприятия самостоятельно искали причины такого положения дел и выходиз ситуации. Руководствуясь учением Ф. Тейлора, они исследовали влияние на производительность труда различных физи-
• [4] Барнард дал определение формальной организации, еесоставным элементам и их назначению, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителя. Он рассматривал индивида как «стратегический фактор кооперации». К функциям менеджеров относил разработку наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации (принятие решений, стимулирование персонала, продуманная система коммуникации внутри организации). Ч. Барнард говорил о необходимости согласования кооперативныхи индивидуальных компонентов организации, интересов предпринимателей и интересов рабочих. Он разграничивал понятия «результативность» и «эффективность» организации. Подрезультативностью Ч. Барнард понимал достижение цели кооперации — взаимоотношений индивидов друг с другом. Подэффективностью — удовлетворение индивидуальных мотивовработников. Ч. Барнард различал два типа организации: формальную и неформальную. Формальная организация, по его мнению, возникает приналичии следующих условий: — людей, стремящихся к общению друг с другом; — сознательного желания людей совместно трудиться; — наличие общей цели. Любая организация имеет общие элементы: цель, способность к общению, результативность и эффективность. Неформальная организация возникает в рамках формальнойна основе общности интересов и симпатий людей. Под неформальной организацией Ч. Барнард подразумевал совокупностьличных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей. Неформальные организации в отличиеот формальных не имеют общих целей.