Континуум стилей управления Лайкерта

Первоначальная модель стилей Лайкерта была бинарной, что, безусловно, не отражало многообразия возможных эффективных стилей управления.

В развитие своей идеи Лайкерт определил континуум стилей — от эксплуататорско-авторитарного, наиболее близкого к теории «X» Д. МакГрегора, до основанного на участии, соответствующего теории «У». Между ними Лайкерт предложил два промежуточных стиля — благосклонно-авторитарный и консультативно-демократический (рис. 2.9). При этом направленность векторов «на задачу» и «на человека» по-прежнему остается противоположной.

Рис. 2.9. Континуум стилей управления Лайкерта.

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Руководитель самостоятельно принимает решения и формулирует рабочие цели и задачи. Внимание человеческому фактору уделяется по остаточному принципу. Ключевой метод стимулирования — угроза наказанием.

Благосклонно-авторитарный стиль. Руководитель вовлекает подчиненных в обсуждение, но решения принимает самостоятельно. Мотивирование сотрудников осуществляется с использованием как позитивных, так и негативных стимулов.

Консультативно-демократический стиль. Текущие вопросы могут решать подчиненные, но важные решения принимаются руководителем. Преобладание позитивных методов стимулирования сотрудников, наказание используется в исключительных случаях.

Стиль, основанный на участии. Руководитель доверяет принимать абсолютное большинство решений подчиненным самостоятельно. Взаимоотношения между руководителем и его подчиненными — партнерские, основанные на высокой степени доверия.

Чтобы понять разницу в поведении руководителя, выполните следующее задание.

Задание 2.15

Оцените представленные ниже утверждения и определите, какого стиля действий придерживаются руководители (эксплуататорскоавторитарного, благосклонно-авторитарного, консультативно-демократического, основанного на участии).

• 1. Руководители устанавливают наиболее важные цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению.
• 2. Внимание руководителя направлено на содержание, но появляется снисходительное отношение к подчиненным.
• 3. Руководители относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем к решению проблем производства. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия.
• 4. Все внимание руководителя направлено на содержание работы.
• 5. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован.
• 6. Взаимодействие строится на взаимном недоверии, поэтому решения принимаются единолично и «спускаются» вниз. Руководитель ставит задачи и ожидает от подчиненных беспрекословного подчинения.
• 7. Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, позволяя участвовать в принятии некоторых решений. Часть решений делегируется вниз.
• 8. Подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Общие вопросы решаются наверху, частные — делегируются вниз.
• 9. Если в достижении целей сотрудников постигает неудача, то наказание следует незамедлительно.
• 10. Сотрудникам дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха; их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.
• 11. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов запугивания.
• 12. Преобладающая форма мотивации — поощрения. Высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальником и подчиненными.
• 13. Для мотивации, кроме систематических вознаграждений и редких наказаний, используется ограниченное включение в принятие решений.
• 14. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное; оба используются для мотивации работников.
• 15. Работники мотивируются через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда.
• 16. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения нетипичны.