Постановка стратегических целей

Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема (см. таблицу № 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема), в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту. Операционное превосходство.

Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье — все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки. Лидерство по продукту. Ключевой фактор — уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности. Близость к клиенту. Главная характеристика — клиентоориентированность.

Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами. Таблица 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема.

Стратегические границы.

Стратегическое преимущество.

Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя.

Преимущества в себестоимости.

Варианты стратегий.

Вся область деятельности.

Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство) Один (несколько) сегмент рынка.

Концентрация на сегменте.

За счет незаменимого (уникального) продукта.

За счет близости к клиенту.

За счет низкой цены.

Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент — операционное превосходство, престижный сегмент — лидерство по продукту. Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления — близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний — к престижному. Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения. Главное — понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту. Вывод — заключение: выбрать оптимальную бизнес-стратегию, правильно выявить конкурентные преимущества компании, оценить возможность производить новый продукт или расширить уже имеющееся производство, а также целесообразность завоевать новые рынки сбыта позволит данное решение. Преимущества и недостатки эссе: преимущество представленной методики в универсальности — она допустима для компаний из разных сфер деятельности и производящих различные продукты. Основной недостаток — точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся постановкой стратегических целей.