Модернизация организационных отношений при совершенствовании управления затратами

Предложенные направления совершенствования механизма управления затратами требуют рассмотрения с точки зрения организации управления.

Введение

учета затрат по центрам ответственности, рекомендованное ранее, может быть реализовано путем пересмотра статуса производственных подразделений, перевода их в центры затрат и наделению ответственность за разные области возникновения затрат отделов и служб заводоуправления. С целью организации и контроля за деятельностью центров ответственности на предприятии следует разработать правовые нормативные документы, регулирующие экономические взаимоотношения между подразделениями внутри предприятия, степень их самостоятельности, права и ответственность и т. п., направленные на повышение эффективности и рентабельности в целом. Важное место в этих документах принадлежит:

• — выделению центров ответственности;
• — методике составления бюджетов по центрам ответственности, в том числе гибких бюджетов, в которых величина затрат центра различна в зависимости от изменений условий деятельности;
• — внутреннему ценообразованию;
• — организации учета хозяйственных операций, выполняемых каждым центром;
• — составлению отчетности (ее состава, содержания и сроков предос-тавления).

Рациональная организация учета по центрам ответственности предполагает соответствующее построение аналитического учета затрат на производство, включая разработку кодов и элементов статей расходов по каждому центру ответственности, подразделения затрат на зависящие (подконтрольные) и не зависящие от данного структурного подразделения, прямые и косвенные, переменные и постоянные, что необходимо для последующего их анализа. Нормативный учет затрат, используемый на исследуемом предприятии, позволяет наиболее эффективно вести учет затрат по центрам ответственности, так как помогает в текущем порядке выявлять отклонения от установленных норм расходов.

При работе предприятия по принципам центров ответственности ежемесячно составляются отчеты о результатах деятельности этих центров. В них фактические результаты приводятся в сопоставление с запланированными показателями, а также с наилучшими достижимыми стандартами (технически обоснованными и экономичными нормами).

Кроме того, в отчетах целесообразно указывать причины различий между фактическими и ожидаемыми результатами, выделять особо важную информацию (так называемые ключевые показатели) и информацию, характеризующую персональную ответственность руководителей соответствующих подразделений. Составление отчетов о результатах деятельности центров ответственности следует осуществлять в органической связи с анализом отражаемой в них информации. В процессе такого анализа устанавливается влияние положительных и отрицательных факторов на величину затрат подразделения, исследуются причины отклонений от запланированных показателей, дается оценка деятельности р…

2. Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат. Центры управленческих затрат характеризуются тем, что результаты их деятельности очень трудно специфицировать количественно. Статус центров управленческих затрат можно присвоить службам аппарата управления, кроме службы снабжения, которая по своим характеристикам относится к особому центру нормативных затрат.

Показателями премирования для центров управленческих затрат являются (в комплексе):

• — благоприятные отклонения сметы операционных расходов;
• — выполнение целевого бюджетного плана;
• — репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

Условиями премирования центров управленческих затрат являются:

• — непревышение сметы операционных расходов;
• — выполнение целевого бюджетного плана.

Репрезентативные показатели — это показатели, характеризующие качество исполнения службой своих регулярных функций. Это такие показатели, как количество зафиксированных опозданий сотрудников на работу, задержек документации и др.

Процедуру начисления премиального фонда по центру управленческих затрат следует организовать следующим образом. По окончании бюджетного периода на специальном заседании бюджетного комитета (Правления) заслушиваются отчеты служб о выполнении целевых бюджетных планов. Параллельно заслушивается такой же доклад заместителя генерального директора по экономике и финансам. Непревышение сметы операционных расходов и приемлемое выполнение целевого плана являются условиями премирования (т.е. при невыполнении хотя бы одного из данных условий вопрос о премировании службы автоматически снимается с повестки дня). При этом непревышение сметы операционных расходов подтверждается количественно, а количество исполнения целевого плана члены Правления оценивают путем голосования. Репрезентативные показатели при этом играют роль фондокорректирующих в дополнение к качеству исполнения целевого плана.

• 3. Условия и показатели премирования для центров доходов. Центром доходов ОАО «Севосетиннефтегазпром» является служба договорных отношений в составе производственно-диспетчерского отдела. Для нее условиями премирования являются:
  • — непревышение лимита контролируемых (прямых коммерческих и конт-ролируемых расходов);
  • — выполнение плана по продажам (по отдельным видам продукции);

Благоприятный эффект центра доходов складывается из двух составляющих: превышения объема продаж и снижения сметы контролируемых расходов, поэтому целесообразно считать показатель премирования центра доходов по следующей формуле:

ППЦД = ППОП — ПФОП (Суд пл — ОПКР) — ООР, (2.10.).

где ППЦД — показатель премирования центра доходов, руб.;

ППОП — превышение планового объема продаж, руб.;

ПФОП — превышение физического объема продаж, руб.;

Суд пл — удельная плановая себестоимость реализации, руб.;

ОПКР — отклонения прямых коммерческих расходов, руб.;

ООР — отклонения операционных расходов, руб.

При этом прямые коммерческие расходы учитываются в показателе премирования через чистый доход от реализации (как разница выручки и себестоимости реализации), а экономия сметы операционных расходов учитывается непосредственно.

Улучшению информационного обеспечения принятия Правлением решений о премировании подразделений может разработка общей схемы закрепления затрат за отделами и службами (табл. 2.4.).

Таблица 2.4. Закрепление областей возникновения затрат за отделами и службами.

Анализ отклонений по статьям бюджетов подразделений следует вести с определением центров ответственности высшего уровня, которые участвуют в разработке нормативов, установлении условий производства продукции.

Таким образом, каждое отклонение будет рассматриваться как результат работы центра затрат и отделов, обеспечивающих технологическое и нормативное обеспечение процессов производства.