Анализ методов оценки результатов труда в ООО «Ритм»

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда в ООО «Ритм» применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в Таблице 3.

Среди них:

• 1. Методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок
• 2. Сравнительные методы:
  • — Метод классификации;
  • — Метод сравнения по парам;
  • — Метод заданного распределения;
  • — Метод управления по целям.

Преимущества данной группы методов: простота, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой.

Однако данные методы имеют ряд серьезных недостатков:

• — субъективизм и односторонность оценки — оценку проводит один человек;
• — не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.
• 3. Метод управления по целям — постановка перед исполнителем целей, которые должны быть выполнены за определенный период.
• 3. Совершенствование методов оценки персонала ООО «Ритм» по оценке труда персонала

Главный недостаток используемых в ООО «Ритм» методов оценки результатов труда персонала в том, что не все из них подходят для оценки всех категорий сотрудников, больше для линейных руководителей, а большинство сотрудников рабочие. Также применяемые методы дорогостоящие, и для небольшой компании они слишком затратные. Для выхода из ситуации, можно выбрать и оставить несколько наиболее подходящих методов.

Для рабочих я рекомендую разработать аттестационную программу, которая включала бы в себя:

• А) Количественные показатели: производительность труда, количество обработанных заказов.
• Б) Качественные показатели: уровень брака, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, стоимость некачественно выполненной или непринятой работы.

При оценке руководителей и специалистов могут допускаться следующие ошибки: — Эффект ореола.

Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы. — Эффект камертона.

Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы. — Ошибка снисходительности.

Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей. — Ошибка высокой требовательности.

Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

— Влияние срока службы.

Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах. Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.