Логистика. 
Основы бизнес-моделирования сми

Толкований термина «логистика» насчитывается множество. С ним происходит то же, что и со многими понятиями, имеющими отношение к менеджменту предприятия: умножение сущностей без необходимости.

Логистика трактуется в том числе как искусство вычислять, рассуждать. К слову, великий математик Г. В. Лейбниц употреблял термины logistica и logica mathematica в ряде работ, заложивших основы современной математической логики, как синонимы. Подобная синонимичность чрезвычайно полезна при понимании природы логистики — она всегда логична, непротиворечива.

Ее функционал в работе предприятия как раз и связан с выстраиванием логичности во всех процессах как с точки зрения менеджмента, так и с точки зрения целей СМИ.

В экономическом понимании логистика — прежде всего технология управления материальными, финансовыми и информационными потоками проекта в целях их временной и ценовой оптимизации.

Логистикой пронизаны все элементы регулярного менеджмента, все направления деятельности компании. Как бизнес-процесс она включает в себя множество подпроцессов, на основе которых строится закупочная, транспортная, складская, производственная, информационная деятельность фирмы. По сути, каждый элемент имеет свою логистику, ибо он является частью интегрального бизнес-процесса.

Можно сделать вывод: логистика в высшем своем проявлении — организация интегрального бизнес-процесса на основе оптимального функционирования рабочей среды: при запуске фирмы нужно отстроить процесс управления ею так, чтобы в нем практически не было места для противоречивых решений, зазоров, нестыковок между разными элементами регулярного менеджмента.

По сути, процесс создания бизнес-модели фирмы на основе ключевых бизнес-процессов и перенос ее на ИТ-платформу содержательно соответствуют логистике как науке об управлении процессами. Инструментом логистики на предприятии массмедиа как и в других случаях является корпоративная информационная система (КИС). Цель логистики в массмедиа — активное участие в запуске интегрального бизнес-процесса, нивелирующего до разумных пределов фактор администрирования, позволяющего выстраивать рабочую среду во многом как институт, функционирующий в соответствии с правилами, нормами и ценностями журналистики.

Если же касаться управления производственными процессами, то массмедиа мало чем отличаются от других типов предприятий. У достаточно небольшой фирмы, особенно если она занимается выпуском периодических изданий, может быть весьма сложная логистика, включающая одновременно организацию и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовку импортно-экспортной документации (если печать идет за границей или там распространяется часть тиража), складское хранение, обработку тиража, доставку его в торговые сети, вывоз из торговых сетей так называемого «возврата», его утилизацию.

Предприятия, которые занимаются управлением электронными СМИ, имеют принципиально иные логистические цепочки, прежде всего связанные с распределением сигнала, системами его доставки конечному потребителю. Хотя в своей структуре деятельности они также имеют и товарно-сырьевые потоки.

Управляя производственными процессами, руководитель проекта массмедиа должен отдавать себе отчет, что на их результативность будет оказывать влияние журналистский институциональный компонент. Все это в итоге требует организации в фирме массмедиа достаточно жесткой по сути и толерантной по форме организационной конструкции, связанной с системой принятия и исполнения решений.

Именно об этой составляющей логистики и поговорим в первую очередь: оттого, как выстроена в фирме массмедиа система принятия и исполнения решений, зависит очень многое. Правильное управленческое решение, которое содержит в себе компоненты формулирования задачи, контроля ее исполнения и оценки труда исполнителя, — основа успешной деятельности предприятия, в том числе работающего в отрасли массмедиа.

Управлять фирмой массмедиа как единым целым достаточно сложно из-за естественного противоречия между творчеством и администрированием бизнес-процессов, между институциональными ценностями журналистского коллектива и коммерческой целесообразностью деятельности субъекта рынка. Тем не менее наличие подобных противоречий не освобождает лидера проекта от необходимости создания системы принятия и исполнения решений, которая стала бы стержнем управления интегральным бизнес-процессом.

Административно-управленческая логистика массмедиа строится на основе системы совещаний, посвященных исполнению контент-плана, производственных процедур (регламентов) и бюджета. Сложность управления этими составляющими в том, что за формальными процедурами порой теряется суть рассматриваемых вопросов, не исполняются правильно принятые решения.

Наличие единой корпоративной системы (КИС) в значительной степени нивелирует проблему. Коллектив, включенный в нее, может в постоянном режиме решать множество возникающих вопросов с лидером проекта, с руководителями подразделений. Алгоритм рабочих совещаний, как правило, привязывается к первому лицу проекта. Схема сетки совещаний была представлена ранее (см. табл. 3).

Подобная сетка позволяет в рамках рабочей недели достаточно детально спланировать работу руководителя, тем самым задавая алгоритмы работы всех подразделений.

Система работающих совещаний является «поставщиком» в КИС (интранет) принятых решений и сформулированных поручений службам и сотрудникам.

Каждое поручение в итоге имеет дату исполнения, исполнителя, контролера и того, кому информация сообщается для сведения. Руководитель подразделения может перепоручить полученное на совещании поручение, но отчитываться он будет перед генеральным директором (руководителем проекта) лично. Форма отчета — текст, который вносится ответственным за исполнение поручения в соответствующую опцию задачи.

Достаточно несложный алгоритм позволяет достигать неплохих результатов в управленческой логистике, построенной на базе КИС (интранета). Среди этих результатов следующие:

• ? поручения не теряются;
• ? всегда ясны сроки и ответственные за исполнение поручения;
• ? невозможно уклониться от ответственности, переложив ее на другого сотрудника;
• ? история исполнения поручений формирует своеобразную «карту лояльности» сотрудника, характеризует уровень его компетентности, исполнительской дисциплины;
• ? при регулярной работе системы постепенно уменьшается количество поручений, ряд функций перерастает в корпоративные привычки, традиции, не требующие контроля со стороны первого лица;
• ? система поручений позволяет выявлять «узкие» места в бизнеспроцессах, в кадровой политике и вовремя принимать соответствующие решения;
• ? система фиксирует поручение от имени первого лица, что снимает массу вопросов со стороны исполнителей (легче исполнить, чем оспорить поручение).

Система принятия и исполнения решений в КИС (интранете) позволяет также формировать напрямую заявки со стороны сотрудников службам и подразделениям предприятия: ИТ-отделу, правовой службе, отделу кадров, дизайн-центру и т. д. Если заявки сотрудников укладываются в рамки положений, регулирующих обязанности и полномочия этих служб и подразделений, то они подлежат исполнению без дополнительного согласования со стороны руководства фирмы.

Подобное упрощение коммуникаций между сотрудниками и службами при помощи КИС (интранета) экономит силы, время, одновременно документируя процесс, позволяя в случае необходимости разобраться в конкретной ситуации.

Постоянная задача, над которой приходится работать руководителю проекта при отлаживании системы принятия и исполнения решений, — ее разумное упрощение. По ходу развития фирмы жизненно необходимо избавляться отлишних, неработающих процедур, совещаний, подходов: существенная часть бизнес-процессов, исполнение которых на первых порах поддерживалось контролем, постепенно перемещается в область корпоративных, институциональных ценностей.

Главная задача административно-управленческой логистики на предприятии массмедиа — сформировать интегральный бизнес-процесс, запрограммировать его исполнение на базе КИС (интранета) с минимальным административным давлением со стороны лидера проекта, оставив за ним функции экспертного, сервисного сопровождения, а также функции хранения информации.

При запуске подобной системы управления интегральным бизнеспроцессом предприятием массмедиа начинает реализовываться цепочка ценностей, улучшающая конечный продукт — СМ И, известная в экономической науке как цепочка ценностей Портера.

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) — модель Портера — была разработана Майклом Портером в 1985 г. Она рассматривает компанию как цепь базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. Модель Портера, по сути, является некоей концептуальной основой если не построения, то кардинального уточнения (на уровне реинжиниринга бизнес-процессов) интегральной бизнес-модели предприятия. На рисунке 6 (использованы материалы сайта) схематически представлена (сквозь призму основных процессов) упомянутая модель, которая дает достаточно полное представление о том, какой должна быть структура технического задания при бизнес-моделировании предприятия на основе КИС (интранета).

Цепочка ценностей моделирует и основную, и вспомогательную деятельность предприятия, в нашем случае фирмы массмедиа. Понятно: разделение на основной и вспомогательный типы деятельности в массмедиа весьма условны: в интегральном бизнес-процессе любой компонент играет роль множителя. В этом, собственно, и заключается слож;

ность бизнеса массмедиа: при неработающем элементе регулярного менеджмента весь бизнес-процесс оказывается неэффективным, «помноженным на ноль». Ценность модели Портера для массмедиа — в демонстрации цельности организации, ее рабочей среды, в описании возможностей оптимизации работы фирмы на основе логистики.

Цепочка ценностей моделирует интегральный бизнес-процесс (объединение основной и вспомогательной деятельности) фирмы. Основная деятельность традиционно связана с производством и дистрибуцией продукции компании, вспомогательная направлена на поддержку основной.