Юность (Adolescence). Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность

На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации или продает компанию более профессиональным «родителям» .

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

Подбор менеджера, который по мнению основателя отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду найма и увольнений. Причиной этого является желание найти «кого-нибудь похожего на нас», но одновременно и того, «кто будет делать то, что мы не делаем» .

На данной стадии в компании происходит смещение целей — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими.

В результате действия этих трех факторов — делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей — мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития — расцвету.

Итого:

• • Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту
• • «Что лучше, того больше», ориентация на прибыль
• • Процедуры и контроль
• • Опасность возврата — «Ловушка основателя»
• • Смещение фокуса внутрь организации
• • Конфликты:
• — старожилы и новички
• — основатели и профессиональные менеджеры
• — основатели и их компании
• — корпоративные и индивидуальные цели

«Ловушка основателя»: Преодоление:

• 1. Переосмысление Целей организации ее основателем
• 2. Изменение организационной структуры
• 3. Выстраивание управленческой команды
• 4. Работа Исполнительного комитета (Executive Committee): разработка «конституции», протоколы, правило «48 часов»
• 5. Исполнительный директор: выдвижение / найм