На выбор

В отечественных же условиях перспективным методом оценки является имитационное моделирование на основе метода Монте-Карло, результатом которого является интервальное, а не точечное значение риска проекта. Иными словами, на основе большого объема рискообразующих факторов при многократном «прогоне» возможных сценариев реализации проекта получается интервал возможных потерь денежных средств по проекту. И, наконец, самой главной проблемой риск-менеджмента является непонимание топ-менеджментом компаний самой сути и необходимости управления рисками. Многие руководители считают систему бесполезной и видят в её внедрении только увеличение штата сотрудников, рост бюрократии и количества совещаний. Если обратиться к отечественному рынку труда, то вакансии риск-менеджера присутствуют только в банковской сфере. Но даже если необходимость внедрения системы управления рисками явна руководству компании, зачастую неверно ставятся цели внедрения. Когда преследуется цель соответствовать определенному стандарту в области менеджмента, то есть внедрять СУР ради ее внедрения — любой положительный эффект от её работы автоматически нивелируется.

При этом среди топ-менеджмента развивается излишняя самоуверенность о работоспособности их системы. [ 7,8, 9]Проведенный анализ показал, что управление рисками не может существовать в отрыве от управления проектами. Более того, важно не формальное составление реестра рисковых событий или оценка рисков, а реальное использование полученной информации в управленческой практике менеджеров и директоров. Можно разработать множество новых инструментов для анализа рисков, но они будут бесполезны без личной заинтересованности управляющих. Поэтому главным стимулом дальнейшего развития риск-менеджмента как в России, так и за рубежом является осознание высшим руководством реальной потребности и полезности этого инструмента управления. Таким образом, решением перечисленных проблем должен быть отечественный стандарт, который избегает расплывчатых формулировок, а также распространение среди руководителей успешной практики работы риск-менеджмента в зарубежных и отечественных компаниях.

Список использованных источников

.

Международный стандарт ISO 31 000: Риск-менеджмент. Принципы и руководство// Практический менеджмент качества URL: www. pqm-online.com/ assets/files/standards/iso_31 000−2009®.pdfРуководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4). 4-е изд. — М.: 2010. — 496 сВяткин В. Н. Управление рисками фирмы: программы интегративного риск-менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2009.

Грачева М.В., Секерин А. Б. Риск-менеджмент инвестиционного проекта. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Найт Ф. Х. Риск, неопределенность и прибыль. — М.: Дело, 2003.

Риски в современном бизнесе /Под ред. Шапиро В. Д. -СПб: Два-Три, 2006.

Российские предприятия приобщаются к риск-менеджменту, Элькина Е. Н. М.: DigitalSecurity, 2010, № 1.Уровень развития культуры риск-менеджмента в малом и среднем бизнесе России // Исследование Комитета по управлению рисками Ассоциации молодых предпринимателей России, Москва, 2013.D.W. Hubbard The Failure of Risk Management: Why It’s Broken and How to Fix It. — Taschenbuch: Wiley, 2009. Williams C.A., Heins R.M. Risk management & Insurance. — Irwin: McGraw-Hill, 1997.