Основные методы стратегического анализа и выбор стратегических альтернатив

Проанализировав все внешние опасности, а также новые возможности и приведя в соответствие со всеми данными внутреннюю структуру, руководство организации может начать выбор стратегических альтернатив. Выбор стратегических альтернатив — это центральный момент стратегического управления.

На практике все эти этапы очень трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются различные методы.

На первом этапе (этап разработки) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. На этом этапе очень важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, желательно привлечь к этой работе помимо высших руководителей, менеджеров среднего звена. Это поможет не пропустить потенциально лучший вариант стратегии.

На втором (этап доводки) — происходит доработка стратегии до уровня адекватности целям развития предприятия и организации в их многообразии. Формируется общая стратегия.

На третьем (этап анализа) — в рамках общей выбранной стратегии происходит анализ альтернатив фирмы. Они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных поставленных целей организации. Данный этап предназначен для наполнения и дополнения общей стратегии конкретным содержанием. А по отдельным функциональным зонам предприятия и организации разрабатываются частные стратегии.

Мы выявили, что на выработку стратегических альтернатив оказывают глубокое влияние разнообразные и многочисленные факторы:

• 1. Вид бизнеса, особенность отрасли, в которой работает фирма. Важную роль здесь играет уровень конкуренции со стороны фирм и организаций, производящих одинаковую продукцию или заменяющую ее на одних и тех же рынках.
• 2. Состояние внешнего окружения. Стабильно ли оно или подвержено многочисленными изменениями? Насколько предсказуемы имеющиеся изменения?
• 3. Характер целей и планов, которые ставит перед собой фирма или организация. Ценности, которыми руководствуются владельцы организации или высшие менеджеры при принятии решений.
• 4. Уровень риска. Риск — это реальный фактор жизнедеятельности организации. Слишком большая степень риска может привести предприятие к банкротству. Следовательно, перед руководителями организации всегда стоит главный вопрос: какой уровень риска для предприятия является допустимым?
• 5. Внутренняя структура организации. Сильные и слабые стороны предприятия. Сильные стороны организации способствуют успешному использованию новых возможностей, а слабым сторонам необходимо постоянное внимание со стороны руководителей организации при выборе стратегии, а также реализации, чтобы благоприятно конкурировать с другими предприятиями и избежать потенциальных угроз.
• 6. Опыт применения и реализации прошлых стратегий. Этот фактор тесно связан с психологией людей и «человеческим фактором». Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
• 7. Фактор времени. Этот фактор при выработке стратегических альтернатив играет важную роль. Он может способствовать как успеху, так и неудаче организации. Даже самая наилучшая стратегия, новый товар или новая технология могут не привести к успеху, если они будут не вовремя заявлены на рынок. Все это может привести предприятие к большим потерям, убыткам или даже к банкротству.

Чтобы произвести выбор стратегии необходимо разработать несколько важных стратегических альтернатив, из которых будет осуществляться окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, которые позволяют достичь важные стратегические цели фирмы, во всем их многообразии, а также в рамках выбранной определенной базовой стратегии и ограничений имеющихся ресурсов на их использование. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет фирме разные возможности, она еще также характеризуется разными затратами и результатами. [5].

В настоящее время учеными выработаны подходы и модели, позволяющие обосновано подойти к определению стратегий предприятия. Существуют основные факторы, от которых зависит определение стратегий: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, выпускаемый на предприятии товар и его особенности, конкурентные преимущества, доля рынка, привлекательность рынка, стадии жизненного цикла продукта, издержки производства и сбыт товара и др. Но учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Мы считаем, что выработка новой стратегии организации должна проявляться тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежних стратегий.